Historia, perfil y vídeo corporativo de Bain & Co
Los consultores de Bain’ proporcionan asesoramiento en materia de gestión desde oficinas en 26 países. Fundada en 1973 en Boston, Bain & Co. se ha convertido en una de las tres grandes firmas de consultoría de gestión, junto con McKinsey y Boston Consulting Group. Muchos de los ex alumnos de Bain’ han llegado a destacar en otras carreras, como Mitt Romney, que fundó la empresa de capital privado afiliada Bain Capital y se presentó a la candidatura presidencial del Partido Republicano en 2008.
Historia de Bain & Co
Década de 1970
Bain & Company fue creada en 1973 por un grupo de diez empleados de The Boston Consulting Group. Los líderes eran el vicepresidente de BCG William W. Bain, Jr., que tenía una participación del 35%; el vicepresidente de BCG Pat Graham, que tenía una participación del 25%; y el director de casos de BCG George B. Bennett, que también tenía una participación del 25%. El resto se repartió entre siete antiguos miembros más jóvenes del personal de BCG, que ayudaron a formar la empresa.
Dos clientes de BCG se unieron al grupo disidente, Texas Instruments y Black & Decker. Estos formaron la base de clientes durante el primer año, después de lo cual la base de clientes de Bain & Co. se expandió rápidamente.
La empresa tenía originalmente su sede en Lexington, Massachusetts, en Militia Drive. A finales de la década, la sede de la empresa se encontraba en Faneuil Hall Marketplace, en el centro de Boston.
El fundador George Braxton Bennett se marchó durante el desarrollo inicial de Bain, para formar su propia empresa de consultoría, Braxton Associates.
Bajo la dirección de Bain’, la empresa implementó una serie de prácticas poco habituales en el sector de la consultoría en sus primeros años. En particular, Bain & Co. trabajaba con un solo cliente por sector para evitar posibles conflictos de intereses. Los socios no llevaban tarjetas de visita y se referían a los clientes con nombres en clave para mantener la confidencialidad. La empresa ganaba clientes por referencias de la sala de juntas en lugar de por marketing, y afirmaba que sus consultores trabajaban para aumentar el valor de mercado de una empresa en lugar de limitarse a entregar a los clientes una lista de recomendaciones. Para ganar negocios, Bain demostraba el aumento del precio de las acciones de sus clientes en relación con el promedio industrial Dow Jones.
A la fundación de la empresa le siguió un periodo de crecimiento a finales de los 70 y principios de los 80, cuando la empresa abrió oficinas en Menlo Park, California, Londres, Múnich, París y Tokio.
Otro enfoque de consultoría utilizado en Bain & Co. era aceptar capital en lugar de honorarios fijos. Se calcula que el 10% de los ingresos de Bain’ se derivan de esta participación en el capital o de los «honorarios de éxito». Por ejemplo, la empresa adquirió una participación en el procesador de frutas Del Monte Foods mientras trabajaba en la renovación de la estrategia de la empresa. Pero el hecho de que sean propietarios de una participación no hace daño”.
Década de 1980
Aunque el negocio era flojo y la empresa tenía exceso de personal, Bain tuvo que rechazar negocios debido a su restricción de un cliente por industria. La competencia aumentó a medida que otras empresas también adoptaron la estrategia de Bain centrada en la implementación, y las luchas internas entre los socios principales amenazaron con romper la empresa. En respuesta, Bain & Co. se constituyó formalmente en 1985 y, en el transcurso de dos años, se estableció un Plan de Propiedad de Acciones para Empleados (ESOP). Los socios principales de Bain’ empezaron a pedir préstamos contra su capital para obtener efectivo, lo que finalmente dejó a la empresa con una gran carga de deuda.
Cuando los negocios se ralentizaron, esta carga de deuda empezó a apretar a la empresa. Bain acabó incumpliendo las cláusulas del préstamo del Bank of New England. La consiguiente condonación de la deuda en el Bank of New England acabó provocando la quiebra de este banco en 1991.
Década de 1990
Con la compañía enfrentando dificultades financieras, se le pidió a Mitt Romney, socio de Bain Capital, que se reincorporara y dirigiera Bain & Co. como CEO interino. Trayendo consigo a dos lugartenientes de Bain Capital, Romney inició una campaña itinerante para reunir a los empleados de todas las oficinas de Bain a nivel mundial. Romney también negoció un acuerdo entre los socios de Bain y los prestamistas de la empresa, que incluía una reducción de 10 millones de dólares en los 38 millones que Bain debía al Bank of New England, que para entonces había sido embargado por la FDIC y puesto en liquidación según el Capítulo 7. Romney pudo negociar esta reducción del importe de la deuda con la FDIC amenazando con utilizar el efectivo restante que Bain tenía a mano como bonos para los ejecutivos de Bain. Bain & Company pagó a Bain Capital unos honorarios de 4 millones de dólares por los servicios de Romney.
El Boston Globe señaló que:
“A lo largo de varias semanas, Romney gestionó las negociaciones con los bancos y entre los socios… El momento llegó cuando las negociaciones produjeron un paquete en el que Bill Bain y los socios fundadores cederían el control de la firma, devolviendo 30 millones de dólares que habían tomado del ESOP y 100 millones de dólares en pagarés que tenían contra la firma”
El plan de Romney implicaba «una complicada reestructuración del plan de propiedad de las acciones de la empresa, de las propiedades inmobiliarias, de los préstamos bancarios y del dinero que aún se debía a los socios». Para evitar la crisis financiera que habría desencadenado una compra, el grupo de socios fundadores acordó devolver unos 100 millones de dólares en efectivo y perdonar la deuda pendiente.
Aunque sólo estuvo en el cargo un año antes de volver a Bain Capital, el mandato de Romney dio lugar a tres cambios en la gobernanza de la empresa. En primer lugar, la propiedad pasó oficialmente de los propietarios a los 70 socios generales de la empresa. En segundo lugar, la transparencia de las finanzas de la empresa aumentó drásticamente (por ejemplo, los socios pudieron conocer los salarios de los demás). En tercer lugar, Bill Bain renunció a la propiedad de la empresa que llevaba su nombre.
En un año, Bain volvió a ser rentable y frenó la deserción de socios.
En 1993, el puesto de jefe se dividió en dos funciones: un jefe ejecutivo (Director General Mundial) y un jefe no ejecutivo (Presidente del Consejo). Orit Gadiesh, nombrado primer presidente de Bain en 1993, fue fundamental para mantener la cultura de Bain. Tras pasar dos años en la inteligencia militar del ejército israelí y licenciarse en psicología por la Universidad Hebrea, Gadiesh se matriculó en laHarvard Business School y se graduó como Baker Scholar. Como socia junior durante el cambio de rumbo, asumió un papel de liderazgo para evitar que los socios senior abandonaran la empresa; como presidenta, se convirtió en la primera mujer en dirigir una de las principales consultoras. En los últimos años, Gadiesh ha figurado en la lista anual de Forbes de las 100 mujeres más poderosas del mundo de los negocios y forma parte del consejo de varias organizaciones, entre ellas el Foro Económico Mundial.
Con Gadiesh y el director general Tom Tierney, Bain relajó simultáneamente sus restricciones en torno a la política de un cliente por sector, asegurando a los clientes que las estrictas normas profesionales internas de la empresa prohibían la circulación de datos de clientes a nivel interno, y amplió su presencia en todo el mundo a lo largo de la década de 1990. El bufete creció un 25% al año, amplió su número de oficinas de 12 a 26 y aumentó el número de socios de unos 70 a casi 200.
Década de 2000
El nuevo milenio comenzó con Bain & Co. guiando a sus clientes a través de la gestión de los cambios involucrados en la “Nueva Economía”. La ralentización económica que siguió al boom de las puntocom fue dolorosa para todos los grandes de la consultoría. En respuesta, la empresa invirtió en sus filas de liderazgo con promociones internas y contrataciones externas clave. Posteriormente, la recuperación económica ha ido seguida de otro periodo de crecimiento sostenido. En 2007, la empresa amplió su presencia mundial a 37 oficinas, con aperturas en Kiev, Moscú, Helsinki y Fráncfort. El número de empleados de consultoría en todo el mundo aumentó hasta aproximadamente 2.700. Bain tiene ahora más oficinas en Europa que en cualquier otra región, lo que se traduce en que sus operaciones continentales generan más ingresos que los mercados norteamericanos o asiáticos.
El nuevo milenio también trajo consigo cambios en el enfoque generalista tradicional de Bain para resolver los problemas de los clientes. Debido a la creciente especialización en el sector de la consultoría, la empresa desarrolló nichos de mercado para atender las diferentes necesidades de su base de clientes multinacionales y locales, cada vez más diversa. A través de contrataciones específicas en el sector, Bain incorporó expertos en cada una de estas “Áreas de Práctica”, elevando significativamente su perfil en campos como los servicios financieros, la sanidad, las tecnologías de la información y los medios de comunicación/entretenimiento.
La década de 2010
En noviembre de 2011, Bain & Company eligió a Bob Bechek como director general mundial de la firma, a partir de marzo de 2012. Bechek sucedió al director general mundial saliente Steve Ellis, que ocupó el cargo durante siete años.
Además, en febrero de 2013, Bain & Company cofirmó un escrito de amicus curiae ante el Tribunal Supremo de Estados Unidos junto con otras 277 empresas en apoyo de la anulación de la Ley de Defensa del Matrimonio.
*Información de Forbes.com y Wikipedia.org
**Video publicado en YouTube por «Bain & Company Careers»
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