J Sainsbury

J Sainsbury Plc historia, perfil y video de la historia

J Sainsbury Plc se dedica al negocio de la venta minorista de comestibles y afines. La empresa opera a través de tres segmentos: Comercio minorista, Servicios financieros e Inversiones inmobiliarias. Gestiona supermercados y tiendas de conveniencia que ofrecen diversos productos y servicios alimentarios y no alimentarios, principalmente bajo la marca Sainsbury’;s. La empresa fue fundada por John James Sainsbury y Mary Ann Sainsbury en 1869 y tiene su sede en Londres (Reino Unido).

Historia de J Sainsbury

Origen y crecimiento (1869-1955)

Sainsbury’;s se estableció como sociedad en 1869 cuando John James Sainsbury y su esposa Mary Ann abrieron una tienda en el 173 de Drury Lane en Holborn, Londres. Comenzó como minorista de alimentos frescos y más tarde se expandió a los comestibles envasados, como el té y el azúcar. Su filosofía comercial, tal y como rezaba un cartel en el exterior de su primera tienda en Islington, era “Calidad perfecta, precios más bajos–.

Fue muy innovador en el sentido de que sus tiendas, en lugar de presentar cinco líneas de marca propia como su archirrival Home y Colonial, ofrecían una amplia gama de líneas de marca propia en comparación. En lugar de suelos de serrín y mostradores de madera, Sainsbury’ presumía de mostradores de mármol, suelos de mosaico y paredes alicatadas. El personal tenía incluso un uniforme de delantales blancos. Las tiendas empezaron a parecerse, para que la gente pudiera reconocerlas en todo Londres, un alto ‘J. SAINSBURY’; en todas las tiendas para que pudieran verse en los autocares y omnibuses, y las entregas a domicilio empezaron a ser más cómodas y a no molestar a los rivales debido a la popularidad de Sainsbury.

En 1922 J Sainsbury se constituyó como empresa privada, como ‘J. Sainsbury Limited’;, cuando se convirtió en el mayor grupo de alimentación del Reino Unido.

Para entonces, cada tienda contaba con seis departamentos: productos lácteos, tocino y jamones, aves de corral y caza, carnes cocinadas y carnes frescas. Las tiendas de comestibles no se introdujeron hasta 1903, cuando John James compró una sucursal en el 12 de Kingsland High Street, Dalston. El reparto a domicilio se realizaba en todas las tiendas, ya que en aquella época había menos coches. Los emplazamientos se elegían cuidadosamente, prefiriendo una posición central en un desfile a una tienda de esquina. Esto permitía una mayor exposición de productos, que podían mantenerse más frescos en verano, lo que era importante ya que no había refrigeración.

Para cuando John James Sainsbury murió en 1928, había 128 tiendas. Se dice que sus últimas palabras fueron ‘Mantener las tiendas bien iluminadas’;. Le sustituyó su hijo mayor, John Benjamin Sainsbury, que se había asociado con su padre en 1915.

Durante las décadas de 1930 y 1940, con la empresa dirigida ahora por el hijo mayor de John James Sainsbury, John Benjamin Sainsbury, la compañía siguió perfeccionando su oferta de productos y manteniendo su liderazgo en términos de diseño, comodidad y limpieza de las tiendas. La empresa adquirió la cadena Thoroughgood, con sede en Midlands, en 1936.

Alan Sainsbury, nieto del fundador (más tarde Lord Sainsbury de Drury Lane) se convirtió en director general conjunto de Sainsbury’;s junto con su hermano Sir Robert Sainsbury en 1938, después de que su padre, John Benjamin Sainsbury, sufriera un pequeño ataque al corazón.

Después del estallido de la Segunda Guerra Mundial, muchos de los hombres que trabajaban para Sainsbury’;s fueron llamados a hacer el Servicio Nacional y fueron sustituidos por mujeres. Dada la reputación de Sainsbury’ de ofrecer alimentos de calidad a precios justos, la Segunda Guerra Mundial fue una época difícil para Sainsbury’;s, ya que la mayoría de sus tiendas se encontraban en el área de Londres y fueron bombardeadas o dañadas. La facturación cayó a la mitad del nivel de antes de la guerra. Los alimentos estaban racionados, y una tienda en particular en East Grinstead resultó tan dañada el viernes 9 de julio de 1943 que tuvo que trasladarse a la iglesia local como reemplazo temporal mientras se construía una nueva. Esta tienda no se terminó hasta 1951.

Autoservicio y apogeo (1956-1991)

En 1956, Alan Sainsbury se convirtió en presidente tras la muerte de su padre, John Benjamin Sainsbury’. Durante las décadas de 1950 y 1960, Sainsbury’;s fue pionera en los supermercados de autoservicio en el Reino Unido. En un viaje a Estados Unidos, Alan Sainsbury se dio cuenta de las ventajas de las tiendas de autoservicio, y creyó que el futuro de Sainsbury’;s era el de los supermercados de autoservicio de 930 m², con el añadido de un aparcamiento para mayor comodidad. La primera sucursal de autoservicio se abrió en Croydon en 1950.

Sainsbury’;s fue pionero en el desarrollo de productos de marca propia; el objetivo era ofrecer productos que igualaran la calidad de los productos de marca nacional, pero a un precio más bajo. Se expandió con más cautela que Tesco, evitando las adquisiciones, y nunca ofreció sellos comerciales.

Hasta que la empresa salió a bolsa el 12 de julio de 1973, con el nombre de J Sainsbury plc, era propiedad al cien por cien de la familia Sainsbury. En aquel momento fue la mayor salida a bolsa de la historia en la Bolsa de Londres; la empresa recompensó las ofertas de acciones más pequeñas para crear el mayor número posible de accionistas. Se reservó un millón de acciones para el personal, lo que hizo que muchos empleados compraran acciones que se dispararon en valor. En un minuto se cerró la lista de solicitudes: se habían ofrecido 495 millones de libras por 14,5 millones de acciones disponibles. La familia Sainsbury conservaba entonces el 85% de las acciones de la empresa. La febril prensa que rodeó la salida a bolsa realzó en gran medida la nueva imagen dinámica de la empresa.

La empresa también se benefició de la coherencia de la gestión derivada de la propiedad y el control familiar. El hecho de que no saliera a bolsa hasta 1973 no fue una desventaja; a diferencia de Tesco, Sainsbury’;s creció de forma orgánica y no mediante adquisiciones y, al menos durante este periodo, no necesitó utilizar sus acciones como moneda de cambio para las adquisiciones. Sainsbury’;s tenía la ventaja, compartida en cierta medida por Tesco, de una fuerte posición de mercado en Londres y el sureste.

La mayor parte de los cargos directivos fueron ocupados por miembros de la familia; John Davan Sainsbury (más tarde Lord Sainsbury de Preston Candover),^[21] miembro de la cuarta generación de la familia fundadora, asumió la presidencia de su tío Sir Robert Sainsbury en 1969, que había sido presidente durante dos años desde 1967 tras la jubilación de Alan Sainsbury.

Sainsbury’;s comenzó a sustituir sus tiendas de 10.000 pies cuadrados (930 m2) en High Street por supermercados de autoservicio de más de 20.000 pies cuadrados (1.900 m), que se encontraban en ubicaciones fuera de la ciudad o en centros urbanos regenerados. La política de Sainsbury consistía en invertir en tiendas uniformes y bien diseñadas con un fuerte énfasis en la calidad; su eslogan era “la buena comida cuesta menos en Sainsbury’;s–. Durante la década de 1970, el tamaño medio de las tiendas de Sainsbury’;s aumentó de 930 m a unos 1.700 m; la primera tienda a las afueras de la ciudad, con 2.200 m de espacio de venta, se abrió en Coldhams Lane, en Cambridge, en 1974. La última sucursal de servicio de mostrador cerró enPeckham en 1982.

Aunque estas tiendas más grandes contenían algunos artículos no alimentarios, no pretendían igualar lo que Asda había estado haciendo en el norte; Sainsbury’;s se centró más en los alimentos.

Para participar en el sector de los hipermercados, Sainsbury’;s formó una empresa conjunta, conocida como SavaCentre, con British Home Stores. La primera tienda SavaCentre se abrió en Washington, Tyne and Wear, en 1977; casi la mitad del espacio, que ascendía a unos 3.300 metros cuadrados, se dedicó a productos textiles, eléctricos y de ferretería. A medida que el formato de hipermercado se generalizaba, con rivales como Asda y Tesco lanzando tiendas cada vez más grandes, se decidió que ya no era necesaria una marca separada y las tiendas se convirtieron al formato normal de supertienda de Sainsbury’ en 1999. Esto contrasta directamente con las empresas rivales Tesco y Asda, que han expandido rápidamente sus formatos de hipermercado Tesco Extra y Asda Wal-Mart Supercentre en los últimos años.

Otra diversificación tuvo lugar en 1979, cuando Sainsbury’;s formó una empresa conjunta con el minorista belga GB-Inno-BM para crear una cadena de tiendas de bricolaje bajo el nombre de Homebase. El plan consistía en abrir una tienda de bricolaje con una distribución similar a la de un supermercado. Homebase triplicó su tamaño en 1995 con la adquisición de la empresa rival Texas Homecare, del grupo Ladbroke Group plc. Sainsbury’;s vendió la cadena Homebase en diciembre de 2000 en una operación doble por valor de 969 millones de libras. La venta de la cadena de tiendas al capitalista de riesgo Schroder Ventures generó 750 millones de libras y la venta de 28 terrenos de desarrollo, que se habían destinado a futuras tiendas Homebase, se vendieron por 219 millones de libras a la empresa matriz de su rival B&Q’, Kingfisher plc.

El crecimiento de la empresa seguía basándose en gran medida en la alimentación, con sólo una modesta contribución del negocio de SavaCentre (del que Sainsbury’;s tomó el control total en 1989). Sin embargo, se produjo una diversificación fuera del Reino Unido.

En noviembre de 1983, Sainsbury’;s adquirió el 21% de Shaw’;s Supermarkets, el segundo grupo de alimentación del noreste de Estados Unidos (principalmente en Nueva Inglaterra). En junio de 1987, Sainsbury’;s adquirió el resto de la empresa con la intención de crear un negocio regional de venta de alimentos de alta calidad basado en los mismos principios que la operación con sede en el Reino Unido.

En 1985, el presidente informó de que en los diez años anteriores los beneficios habían crecido de 15 millones de libras a más de 168 millones de libras, lo que suponía un aumento anual compuesto del 30,4% – tras tener en cuenta la inflación, una tasa de crecimiento anual real del 17,6%.

Durante la década de 1980, la empresa invirtió en nuevas tecnologías: la proporción de ventas que pasaban por las cajas con escáner EPOS aumentó del 1% al 90%.

Con la llegada de los complejos comerciales fuera de la ciudad durante la década de 1980, Sainsbury’; s fue uno de los muchos grandes nombres del comercio minorista que abrieron nuevas tiendas en dichos complejos, especialmente con su tienda en el centro comercial Meadowhall, Sheffield (originalmente como SavaCentre) en 1990, que se convirtió en una tienda normal de Sainsbury en 2005, y se cerró en 2006, y el centro comercial Merry Hill en Brierley Hill, en las West Midlands (parte de una zona empresarial), que se abrió en septiembre de 1989 para sustituir una tienda en el centro de la ciudad de Dudley. El éxito de la tienda de Merry Hill, combinado con el inicio de la recesión, provocó una caída del comercio en la tienda cercana de Halesowen, que cerró en 1992.

Sainsbury’;s amplió sus operaciones en Escocia con la apertura de una tienda en Darnley en enero de 1992, (el SavaCentre de Cameron Toll en Edimburgo había abierto en 1984). En junio de 1995, Sainsbury’;s anunció su intención de entrar en el mercado de Irlanda del Norte, hasta entonces dominado por las empresas locales. Entre diciembre de 1996 y diciembre de 1998, la empresa abrió siete tiendas. Otras dos, en Sprucefield (Lisburn) y Holywood Exchange (Belfast), no abrirían sus puertas hasta 2003 debido a los prolongados problemas legales. La entrada de Sainsbury en Irlanda del Norte se llevó a cabo de forma muy diferente a la de Tesco. Mientras que los establecimientos de Sainsbury eran todos nuevos, Tesco (aparte de un Tesco Metro) compró cadenas existentes a Associated British Foods (véase Tesco Ireland).

En 1991, el grupo presumía de un récord de 12 años de aumentos de dividendos del 20% o más y los beneficios por acción habían aumentado en la misma proporción durante casi el mismo tiempo. También en 1991, la empresa recaudó 489 millones de libras en nuevos fondos para financiar la expansión de las supertiendas.

El declive de Sainsbury (1992-1998)

En 1992 se retiró el que había sido su director general durante muchos años, John Davan Sainsbury, y le sucedió como presidente y director general su primo, David Sainsbury (más tarde Lord Sainsbury de Turville); esto supuso un cambio en el estilo de gestión: David era más consensuado y menos jerárquico, pero no en la estrategia ni en las creencias corporativas sobre el lugar de la empresa en el mercado. Los errores cometidos por David Sainsbury y sus sucesores, Dino Adriano y Peter Davis, incluyeron el rechazo de las tarjetas de fidelidad, la reticencia a entrar en el comercio minorista no alimentario, la indecisión entre apostar por la calidad o por el valor, “el trato a veces brutal de los proveedores– que llevó a los proveedores a favorecer a Tesco en lugar de a Sainsbury’;s y la infructuosa campaña publicitaria de John Cleese.

A finales de 1993 anunció recortes de precios en 300 de sus líneas más populares de marca propia. Es significativo que esto ocurriera tres meses después de que Tesco lanzara su línea Tesco Value. Unos meses más tarde, Sainsbury anunció que los márgenes habían disminuido, que el ritmo de construcción de nuevas tiendas se reduciría y que reduciría el valor de algunas de sus propiedades.

En 1994 Sainsbury’;s anunció un nuevo formato de centro urbano, Sainsbury’;s Central, de nuevo una respuesta a Tesco’;s Metro, que ya estaba establecido en cinco localidades. También en 1994, Sainsbury perdió la batalla por la adquisición de William Low (al igual que Tesco, Sainsbury’;s había estado durante mucho tiempo poco representada en Escocia).También ese año, David Sainsbury desestimó la iniciativa de la tarjeta club de Tesco’;como ‘una versión electrónica de los Sellos del Escudo Verde’; la empresa pronto se vio obligada a dar marcha atrás, introduciendo su propia tarjeta de recompensa 18 meses después.

Durante gran parte del siglo XX, Sainsbury’;s había sido el líder del mercado en el sector de los supermercados del Reino Unido, pero en 1996 perdió su puesto como el mayor supermercado del Reino Unido en favor de Tesco.

Además de Shaw’;s, Sainsbury’;s compró una participación minoritaria en otro grupo de supermercados, Giant Food, con sede en Washington DC, aunque esta participación se vendió posteriormente cuando Ahold de los Países Bajos hizo una oferta completa por la empresa.

Sainsbury’;s también triplicó el tamaño de su negocio de bricolaje Homebase en 1996 al fusionar su negocio con Texas Homecare, que adquirió a Ladbroke por 290 millones de libras esterlinas.

Además de la expansión de los formatos más grandes y de los servicios bancarios, Sainsbury’;s decidió ofrecer servicios de compra a las pequeñas poblaciones, lo que llevó a la construcción de “Country Town– tiendas. Se trataba de pequeños supermercados que permitían a los pueblos grandes hacer su compra semanal sin tener que desplazarse a las grandes tiendas de las afueras. Estas tiendas «Country Town» se abrieron principalmente en el sureste, el mercado más fuerte de Sainsbury. Se identificaron posibles emplazamientos y finalmente se abrieron tiendas en Attleborough y Chipping Ongar (Essex) a finales de 1998. Es posible que el formato «Country Town» haya desaparecido, pero las tiendas que se abrieron se han equiparado con el resto de la cartera de productos de la empresa y siguen funcionando bien, incluso con tiendas más grandes situadas a menos de 10 minutos de las tiendas «Country Town».

En 1996, la empresa comunicó su primera caída de beneficios en 22 años. David Sainsbury anunció cambios en la dirección, con el nombramiento de dos directores generales, uno a cargo de los supermercados del Reino Unido (Dino Adriano) y el otro responsable de Homebase y Estados Unidos (David Bremner).

Por último, en 1998, el propio David Sainsbury dimitió de la empresa para dedicarse a la política. Le sucedió como presidente no ejecutivo George Bull, que había sido presidente de Diageo, y Adriano fue ascendido a consejero delegado del grupo.

El relanzamiento de la marca (1998-2003)

En junio de 1998 Sainsbury’;s presentó su nueva identidad corporativa, desarrollada por M&C Saatchi, que consistía en el actual logotipo de la empresa, los nuevos colores corporativos del “naranja vivo– y el azul, Interstate como el nuevo tipo de letra de uso general en minúsculas desde el antiguo tipo de letra en mayúsculas, el nuevo eslogan “Hacer que la vida sepa mejor–, que sustituyó a su antiguo eslogan de la década de 1960 y los nuevos uniformes del personal. El eslogan se abandonó en mayo de 2005 y se sustituyó en septiembre de ese año por “Prueba algo nuevo hoy– Esta nueva declaración de marca fue creada por Abbott Mead Vickers BBDO. Aunque el tipo de letra Interstate se utilizó casi exclusivamente durante muchos años, la empresa introdujo otro tipo de letra informal en 2005 que se utiliza en una amplia gama de publicidad y literatura. Desde 2013 es ahora “Vive bien por menos– el diseño ha variado en los recibos.

En 1999 Sainsbury’;s adquirió una participación del 80,1% de Egyptian Distribution Group SAE, un minorista en Egipto con 100 tiendas y 2.000 empleados. Sin embargo, la escasa rentabilidad llevó a la venta de esta participación en 2001. El 8 de octubre de 1999, el director general Dino Adriano perdió el control del negocio principal de supermercados en el Reino Unido y asumió la responsabilidad del resto del grupo. David Bremner pasó a dirigir los supermercados del Reino Unido. Esto fue “ridiculizado– por la ciudad y descrito como un “engaño–. El 14 de enero de 2000, Sainsbury’;s revirtió esta decisión anunciando la sustitución de Adriano por Sir Peter Davis con efecto a partir de marzo.

Entre 2000 y 2004, Sir Peter Davis fue director general de Sainsbury’;s. El nombramiento de Davis fue bien recibido por los inversores y analistas. El nombramiento sólo se confirmó después de que Sainsbury’;s se asegurara el apoyo de la familia Sainsbury, que despreció la oferta de Davis de convertirse en director general a principios de los años 90, tras lo cual pasó a ser director general de Prudential plc.

En sus dos primeros años superó los objetivos de beneficios, aunque en 2004 el grupo había sufrido un declive en sus resultados con respecto a sus competidores y fue degradado al tercer puesto en el mercado de comestibles del Reino Unido. Davis también supervisó una actualización de casi 3.000 millones de libras de las tiendas, la distribución y los equipos informáticos, denominada ‘Programa de Transformación del Negocio’;, pero su sucesor revelaría más tarde que gran parte de esta inversión se desperdició y que fracasó en su objetivo clave: mejorar la disponibilidad. Parte de esta inversión supuso la construcción de cuatro almacenes totalmente automatizados, que con 100 millones de libras cada uno costaron cuatro veces más que los almacenes estándar.

En 2001, Sainsbury’;s se trasladó a su actual sede en Holborn, Londres. Anteriormente, Sainsbury’;s ocupaba Stamford House y otros 12 edificios en Southwark. Sin embargo, el departamento de contabilidad permaneció separado en Streatham. El edificio fue diseñado por el estudio de arquitectura Foster and Partners y se construyó en el antiguo emplazamiento del Mirror Group para Andersen Consulting (ahora Accenture), pero Sainsbury’;s adquirió el contrato de arrendamiento de 25 años cuando Accenture se retiró.^[43] Sainsbury’;s es miembro fundador del programa de tarjetas de fidelidad Nectar, que se lanzó a finales de 2002 junto con Debenhams, Barclaycard y BP. El programa Nectar sustituyó a la tarjeta de recompensa de Sainsbury; los puntos acumulados se transfirieron.

En 2003, Wm Morrison Supermarkets (que cotiza como Morrisons) hizo una oferta por el grupo Safeway, lo que provocó una guerra de ofertas entre los principales supermercados. La Secretaria de Comercio e Industria, Patricia Hewitt, remitió las distintas ofertas a la Comisión de la Competencia, que presentó sus conclusiones el 26 de septiembre. La Comisión determinó que todas las ofertas, a excepción de la de Morrison, serían contrarias al interés público. Como parte de la aprobación, Morrison’;s debía deshacerse de 53 tiendas del grupo combinado’. En mayo de 2004, Sainsbury’;s anunció que adquiriría 14 de estas tiendas (13 de Safeway y 1 de Morrison’;s) situadas principalmente en las Midlands y el norte de Inglaterra.

‘Haciendo grande a Sainsbury’; (2004-2006)

A finales de marzo de 2004, Davis fue ascendido a presidente y fue sustituido como consejero delegado por Justin King. King se incorporó a Sainsbury’;s procedente de Marks and Spencer plc, donde era director responsable de su división de alimentación y de la filial Kings Super Markets, Inc. en Estados Unidos. Estudió en Solihull y se licenció en administración de empresas en la Universidad de Bath. Anteriormente, King también fue director general de Asda, con responsabilidad sobre los hipermercados. En junio de 2004, Davis se vio obligado a dimitir ante la inminente revuelta de los accionistas por su salario y sus primas. Los inversores se enfadaron por la concesión de una prima en acciones de más de 2 millones de libras a pesar de los malos resultados de la empresa. El 19 de julio de 2004, el sustituto de Davis, Philip Hampton, fue nombrado presidente.

King ordenó una campaña de correo directo a un millón de clientes de Sainsbury’;s como parte de su revisión del negocio de 6 meses en la que se les preguntaba qué querían de la empresa y en qué podía mejorar. Esto reafirmó el comentario de los analistas del sector minorista: el grupo no se aseguraba de que las estanterías estuvieran completamente abastecidas, esto debido al fracaso de los sistemas informáticos introducidos por Peter Davis. El 19 de octubre de 2004, King dio a conocer los resultados de la revisión del negocio y sus planes para revivir la fortuna de la empresa, en un plan de recuperación de tres años titulado «Making Sainsbury’;s Great Again». En general, fue bien recibido tanto por la bolsa como por los medios de comunicación. Los planes inmediatos incluían el despido de 750 empleados de la sede central y la contratación de unos 3.000 empleados de tienda para mejorar la calidad del servicio y el principal problema de la empresa: la disponibilidad de existencias. El objetivo sería aumentar los ingresos por ventas en 2.500 millones de libras para el ejercicio que finaliza en marzo de 2008. Otro anuncio significativo fue la reducción a la mitad del dividendo para aumentar los fondos disponibles para la reducción de precios y la calidad.

King contrató a Lawrence Christensen como director de la cadena de suministro en 2004. Anteriormente era experto en logística en Safeway, pero lo dejó tras su adquisición por parte de Morrisons. Las mejoras inmediatas en la cadena de suministro incluyeron la reactivación de dos centros de distribución. En 2006, Christensen comentó los cuatro depósitos automatizados introducidos por Davis, afirmando que «no pasaba un solo día sin que uno, si no todos, se estropearan». Tenían que parar cuatro horas cada día para su mantenimiento. Pero como se estropeaban constantemente, había que ponerse al día. Era un círculo vicioso– Christensen dijo que un error fundamental fue construir cuatro depósitos de este tipo a la vez, en lugar de construir uno que pudiera probarse a fondo antes de avanzar con los demás. En el momento de la revisión de la empresa, el 19 de octubre de 2004, refiriéndose a los problemas de disponibilidad, Justin King dijo “Lawrence no había visto nada que no hubiera visto antes’. Simplemente, no los había visto todos en el mismo lugar y al mismo tiempo–. En 2007, Sainsbury’;s anunció una nueva inversión de 12 millones de libras en sus almacenes para mantener el ritmo de crecimiento de las ventas y la eliminación de los sistemas automatizados que fallaban en sus almacenes. Además, llegó a un acuerdo con IBM para actualizar sus sistemas electrónicos de punto de venta como resultado del aumento de las ventas.

Sainsbury’;s vendió su filial americana, Shaw’;s, a Albertsons en 2004. También en 2004 Sainsbury’;s amplió su cuota de mercado de tiendas de conveniencia mediante adquisiciones.Bell’;s Stores, una cadena de 54 tiendas con sede en el noreste de Inglaterra fue adquirida en febrero de 2004. Jackson’;s Stores, una cadena de 114 establecimientos con sede en Yorkshire y North Midlands, fue adquirida en agosto de 2004. En noviembre de 2004 se adquirió JB Beaumont, una cadena de 6 tiendas en las East Midlands. SL Shaw Ltd, que poseía seis tiendas, fue adquirida el 28 de abril de 2005 por 6 millones de libras.

Desde el lanzamiento del programa de recuperación de King’, la empresa ha registrado diecinueve trimestres consecutivos de crecimiento de las ventas, el más reciente en octubre de 2009. Los primeros aumentos de las ventas se atribuyeron a la resolución de los problemas del sistema de distribución de la empresa, mientras que las mejoras más recientes se han atribuido a los recortes de precios y al enfoque de la empresa en los alimentos frescos y saludables.

Ofertas de compra (2007)

El 2 de febrero de 2007, tras meses de especulaciones sobre una oferta de capital privado, CVC Capital Partners, Kohlberg Kravis Roberts (KKR) y Blackstone Group anunciaron que estaban considerando una oferta por Sainsbury’;s. El consorcio creció hasta incluir a Goldman Sachs y Texas Pacific Group. El 6 de marzo de 2007, cuando aún no se había presentado una oferta formal, el Takeover Panel fijó como fecha límite para la presentación de la oferta el 13 de abril.

El 4 de abril, KKR abandonó el consorcio para centrarse en su oferta por Alliance Boots. El 5 de abril, el consorcio presentó una «oferta indicativa» de 562 peniques por acción al consejo de administración de la empresa. Tras las conversaciones entre Sir Philip Hampton y los dos mayores accionistas de la familia Sainsbury, Lord Sainsbury de Turville y Lord Sainsbury de Preston Candover, la oferta fue rechazada. Esto significaba que el consorcio no podía satisfacer sus propias condiciones previas para una oferta, sobre todo el apoyo del 75% de los accionistas; la participación combinada de la familia Sainsbury en ese momento era del 18%.

Lord Sainsbury de Turville, que entonces poseía el 7,75% de Sainsbury’;s, declaró que no veía ninguna razón por la que el consejo de administración de Sainsbury’;s considerara siquiera la posibilidad de abrir sus libros para la diligencia debida por algo menos de 600p por acción. Lord Sainsbury de Preston Candover, con algo menos del 3%, fue más extremista que su primo y se negó a vender a cualquier precio. Creía que cualquier oferta en esa fase de la recuperación de Sainsbury probablemente infravaloraría el negocio, y con el capital privado buscando altos rendimientos en sus inversiones, no veía ninguna razón para vender, dado que la gestión actual, dirigida por Justin King, podría entregar el beneficio extra generado en beneficio de los inversores existentes. Afirmó que la oferta ‘no aportaba nada al negocio’;, y que los altos niveles de endeudamiento debilitarían significativamente a la empresa y su posición competitiva a largo plazo, lo que tendría un efecto adverso para las partes interesadas de Sainsbury.

El 11 de abril, el consorcio liderado por CVC abandonó su oferta, declarando que «se hizo evidente que el consorcio no podría hacer una propuesta que resultara en una oferta exitosa».

En mayo de 2007 Sainsbury’;s identificó cinco áreas de crecimiento: Crecimiento de las gamas no alimentarias; apertura de nuevas tiendas de conveniencia y crecimiento de las operaciones bancarias y de entrega a domicilio en línea; ampliación del espacio de los supermercados mediante nuevas tiendas y desarrollo de la “cartera de tiendas en gran medida subdesarrollada– de la empresa; y “gestión activa de la propiedad–.

El 25 de abril de 2007, Delta Two, una empresa de inversión qatarí, compró una participación del 14% en Sainsbury’;s, lo que provocó una subida del 7,17% en el precio de sus acciones, que luego se elevó al 17,6%. Se cree que su interés en Sainsbury’;s se centra en su cartera inmobiliaria. En junio de 2007 aumentaron su participación hasta el 25%.

El 18 de julio de 2007, BBC News informó de que Delta Two había presentado una propuesta de oferta condicionada.

Paul Taylor, el director de Delta Two, llevó a David y John Sainsbury a Cerdeña para revelar y discutir la potencial oferta que ascendía a 600p por acción.

La familia tenía reservas sobre el precio de la oferta. En segundo lugar, les preocupaba la estructura propuesta, que implicaba dividir el negocio en una empresa operativa y una empresa inmobiliaria altamente apalancada. En tercer lugar, les preocupaba la idoneidad de la financiación tanto de la oferta como del plan de pensiones de la empresa.

El 5 de noviembre de 2007 se anunció que Delta Two había abandonado su oferta de adquisición debido al «deterioro de los mercados de crédito» y a la preocupación por la financiación del plan de pensiones de la empresa.

Evolución reciente (2007-actualidad)

El 4 de octubre de 2007, Sainsbury’;s anunció sus planes de trasladar su Centro de Apoyo a las Tiendas de Holborn a Kings Cross en 2011. La nueva oficina formará parte de un nuevo complejo que permitirá tanto el ahorro de costes como la eficiencia energética. Este ahorro se conseguirá mediante el uso de materiales y diseños de construcción eficientes, un centro de energía combinada y el uso de fuentes de energía renovables.

En enero de 2008, Sainsbury’;s elevó a 11 su número de supermercados en Irlanda del Norte con la compra de dos supermercados Curley’;s en Dungannon y Belfast, que incluye esas tiendas’; gasolineras y tiendas de descuento.

En marzo de 2009 Sainsbury’;s anunció que iba a comprar 24 tiendas a The Co-operative, 22 de las cuales eran tiendas Somerfield y las 2 restantes eran tiendas Co-op: éstas son parte de su patrimonio que The Co-operative debía vender tras la finalización de la adquisición de Somerfield. Otras 9 tiendas fueron compradas a The Co-operative en junio de 2009. Estas se concentraron en el oeste de Gales, el norte de Inglaterra y Escocia, donde la cuota de mercado de Sainsbury es baja.

En noviembre de 2007, Sainsburys centralizó su departamento de RRHH, trasladándose a las plantas 17 y 18 del Arndale Centre de Manchester para crear un Centro de Servicios Compartidos que se probó inicialmente para gestionar la contratación en Escocia y que posteriormente se extendió a todo el país. En julio de 2009, el Centro de Servicios Compartidos de RRHH de Manchester se amplió para incluir la mayoría de los procesos de RRHH en su Departamento de Administración de Colegas y las consultas de Salud Laboral en una unidad específica. Desde abril de 2012, el centro ha comenzado un traslado gradual a sus nuevas oficinas en el centro de Lincoln, junto con un cambio de marca y un relanzamiento parcial como Sainsburys HR Services.

En mayo de 2010, Justin King anunció que Sainsbury’;s se comprometía a implicar a cada una de sus 850 tiendas en la promoción de los Juegos Paralímp