¿Qué son los principios de gestión científica de Frederick Taylor?

Es posible que en algún momento de su carrera trabaje en un puesto directivo y tenga que tomar decisiones cruciales sobre las operaciones para aumentar la eficiencia. El uso de la gestión científica en el lugar de trabajo puede ayudarle a racionalizar el flujo de trabajo y aumentar la productividad. También puede ayudarle a pensar de forma crítica sobre los procesos de trabajo y a experimentar con nuevos métodos para encontrar lo que mejor se adapte a la organización. En este artículo analizamos los principios de la gestión científica y cómo pueden aplicarse en el lugar de trabajo.

¿Qué es la gestión científica?

La gestión científica, también llamada taylorismo, es la aplicación de la teoría de Frederick Taylor al lugar de trabajo para mejorar la eficiencia económica. Taylor publicó en 1911 «Los principios de la gestión científica», que explica su proceso de utilización de estudios científicos para analizar, optimizar y estandarizar el flujo de trabajo.

La gestión científica puede resumirse en cuatro principios fundamentales:

  1. Utilizar métodos científicos para determinar y estandarizar la mejor manera de hacer un trabajo
  2. Una clara división de tareas y responsabilidades
  3. Una remuneración elevada para los empleados de alto rendimiento
  4. Una jerarquía de autoridad y una estricta vigilancia de los empleados

Cómo aplicar la gestión científica en el trabajo

Puede utilizar los principios de la gestión científica en el lugar de trabajo siguiendo estos pasos:

1. Analizar los procesos de trabajo

Se puede ayudar a determinar la forma más eficiente de completar una tarea experimentando con varios métodos diferentes para averiguar cuál es el que requiere menos tiempo y menos pasos para completarla. La gestión científica toma estos hallazgos y estandariza la forma más eficiente de realizar la tarea, reciclando a los empleados si es necesario.

2. Definir y delegar tareas

En lugar de asignar a un empleado la realización de diversas tareas o la finalización de un proyecto de principio a fin, los directivos pueden dividir los proyectos complicados asignando a los empleados una tarea específica. Esto permitirá que el empleado sea eficiente a la hora de completar su parte del proyecto. El siguiente paso se asigna al siguiente empleado hasta completar el proyecto.

3. Utilizar las habilidades de los empleados’ y ofrecer incentivos

Los directivos de la empresa deben esforzarse por reconocer las habilidades de los empleados y asignarles las tareas que mejor se adapten a su talento para que sean lo más productivos posible. Los directivos pueden establecer objetivos de productividad y ofrecer primas o aumentos de sueldo a los empleados de alto rendimiento que cumplan o superen sistemáticamente esos objetivos.

Los gerentes y supervisores también pueden evaluar el rendimiento de los empleados y darles su opinión mediante una evaluación del rendimiento.

4. Establecer una jerarquía profesional

Asegurarse de que cada empleado entiende lo que se espera de él y a quién debe rendir cuentas puede ayudar a definir la jerarquía de un lugar de trabajo. Los empleados sin funciones de supervisión deben responder ante sus supervisores. Los supervisores deben rendir cuentas a los gerentes de la empresa, que responden a los directores de la misma. La función principal del gerente es establecer el proceso de trabajo y dedicar su tiempo a formar a los empleados, planificar y supervisar el trabajo mientras los empleados siguen las indicaciones de los gerentes y completan las tareas.

Ejemplos de gestión científica en el trabajo

Aunque Taylor desarrolló originalmente la teoría de la gestión científica para los trabajos de fabricación, se pueden utilizar estos principios en muchas industrias para ayudar a racionalizar los procesos complicados y aumentar la productividad. He aquí dos ejemplos de gestión científica en el lugar de trabajo:

Ejemplo 1:

Lee ha asumido el papel de director de operaciones en una pequeña empresa de ropa con crecientes ventas online. La empresa ha alquilado recientemente un espacio en un almacén para guardar la mercancía y enviar los pedidos. La gerente de la oficina, Sarah, es actualmente responsable de todos los aspectos del servicio al cliente y de la realización de los pedidos, pero ya no es capaz de manejar el alto volumen de pedidos por sí misma.

Lee reconoce las habilidades de Sarah en la atención al cliente y le asigna el papel de jefa de atención al cliente, respondiendo a las consultas de los clientes sobre pedidos y devoluciones. Contrata a dos empleados a tiempo parcial para que le ayuden en la atención al cliente y hace que Sarah los forme.

Lee busca un empleado que se encargue de la ejecución de los pedidos. Se da cuenta de que un asociado de ventas llamado Tyrone demuestra una gran atención al detalle y lo asciende a supervisor de inventario y cumplimiento de pedidos. Lee y Tyrone comprueban si es mejor procesar los pedidos a medida que llegan o dejar que se acumulen para procesarlos en lotes. Llegan a la conclusión de que procesar un gran lote de pedidos recibidos el día anterior para enviarlos al día siguiente es la forma más eficiente de cumplir con los pedidos. Lee anuncia a la empresa que dará una bonificación de 25 dólares a cada miembro del equipo de atención al cliente y envíos por cada 1.000 pedidos que procesen y envíen.

Cuando algunos empleados siguen acudiendo a Sarah con preguntas sobre el cumplimiento de los pedidos, Lee envía un correo electrónico para recordar al personal que Sarah y Tyrone’tienen funciones distintas. Lee también se reúne con Sarah para animarla a que deje de responder a las preguntas de los empleados sobre el inventario y las dirija a Tyrone. La empresa puede responder a los clientes con mayor rapidez y atender el doble de pedidos al día.

Lee ha utilizado los principios de la gestión científica para analizar la mejor manera de gestionar los pedidos, repartir las tareas, dar incentivos a los empleados y establecer la jerarquía dentro de la empresa.

Ejemplo 2:

Joanna es la directora del equipo de marketing de un museo que se encarga principalmente de promocionar exposiciones y eventos. En la temporada de eventos anterior, Joanna asignó a cada miembro del equipo la responsabilidad total de gestionar la promoción de un evento. A pesar de celebrar reuniones periódicas del equipo para compartir los avances, Joanna detectó incoherencias a lo largo de la temporada de eventos en la voz de la marca en el texto del evento, la calidad del diseño gráfico, el apoyo de los socios externos y las respuestas que el equipo de marketing daba a las consultas de inscripción.

Para la próxima temporada de eventos, Joanna decide dividir estas responsabilidades para que cada miembro del equipo de marketing tenga una tarea esencial para cada evento. Observó en qué aspectos destacaron los miembros del equipo durante la temporada de eventos del año pasado y asignó las funciones en función de sus habilidades y competencias.

Designa a un miembro del equipo la responsabilidad de redactar el texto, a otro la tarea de diseño gráfico, a otro la tarea de establecer contactos con socios externos para promover el evento y a otro la tarea de gestionar las inscripciones al evento. Crea guías detalladas para que cada miembro del equipo defina cómo cumplir las normas de la marca en cada función.

Continúa celebrando reuniones con el grupo para comunicarse y ofrecer apoyo. También lleva a cabo reuniones individuales con los empleados que necesitan orientación adicional. Para el segundo evento del año, está claro que la nueva división de responsabilidades es más productiva, el proceso está más racionalizado y cada miembro del equipo está más capacitado y confiado en su papel.

Al final de la temporada de eventos, se reúne con cada uno de los miembros del equipo para hacer una revisión del rendimiento. Da a todos los miembros del equipo una bonificación por el trabajo realizado y un aumento de sueldo a los miembros del equipo que han destacado en su trabajo.

Joanna utiliza los principios de la gestión científica encontrando la mejor manera de dividir un proceso complicado, definiendo claramente lo que se espera de cada empleado, proporcionando incentivos por realizar un buen trabajo y supervisando el proceso como gerente.

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