Ya sea un empleado, un cliente o un proveedor, se ve afectado por un liderazgo bueno o malo. Cuando los directivos se esfuerzan por ser líderes y no sólo jefes, las organizaciones tienen éxito. Si desea guiar a su equipo hacia el éxito en lugar de limitarse a mandarlo, puede beneficiarse de la revisión de las técnicas de liderazgo eficaz.
En este artículo, distinguimos entre jefes y líderes y examinamos los pasos que garantizan la gestión de los empleados mediante un liderazgo productivo.
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¿Qué es un jefe?
No es raro que los jefes no tengan en cuenta las tácticas de liderazgo a la hora de gestionar su plantilla. A pesar de que su posición en la jerarquía de la empresa tiene cierta autoridad, su cargo no especifica cómo se comporta, cómo logra los objetivos de la empresa o cómo ayuda a los empleados a tener éxito. Una organización puede no tener todo el éxito que podría tener si no utiliza todo el potencial de los equipos o pierde oportunidades de innovación porque gestionar sin liderazgo es algo habitual.
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¿Qué es un líder?
Un líder es alguien que ayuda activamente a una organización a alcanzar sus objetivos mostrando un alto grado de profesionalidad en su propio trabajo y apoyando a los demás. Los líderes suelen ser responsables de supervisar a otros empleados, pero no necesariamente. Algunos empleados consiguen ascensos precisamente porque muestran cualidades de liderazgo en sus hábitos de trabajo. Los líderes ayudan a sus equipos a lograr más porque entienden claramente la misión y la visión de futuro de una organización.
Diferencias clave entre líderes y supervisores
Aquí hay varias diferencias clave entre los líderes y los supervisores que no lideran:
Estilos de comunicación
Algunos supervisores utilizan la comunicación unidireccional. Funcionan bajo el supuesto de que tienen autoridad porque saben cuál es la mejor manera de completar los proyectos. Por tanto, dan órdenes o dicen a los empleados lo que tienen que hacer. Cuando los empleados se dirigen a su jefe, éste les escucha pero no intenta comprender más que el contenido literal de lo que se dice. Los supervisores pueden comunicarse de forma intimidatoria, lo que hace que los empleados teman las consecuencias y, si se molestan, puedan expresar su ira o frustración.
Los líderes valoran las conversaciones en las que los empleados pueden aportar información, incluso cuando se les asignan responsabilidades. Los líderes parten de la base de que un empleado puede reconocer posibles mejoras en la forma en que el equipo realiza sus trabajos y, por tanto, debe sentirse animado a compartirlas. Los líderes reconocen que esto requiere escuchar. Escuchar atentamente y prestar atención a la forma en que un empleado se comunica ayuda a un líder a entender cómo puede estar sintiendo o pensando un empleado. Incluso bajo presión, los líderes gestionan sus emociones y se centran en avanzar en lugar de dejar que la ira cree distracciones.
Ejemplo: Un supervisor comienza cada día dejando una lista de tareas en la mesa de cada empleado para que la lea al llegar. No se asegura de que todas las tareas sean claras y realizables. Un líder comienza cada día proporcionando listas de tareas durante una reunión de equipo en la que los empleados pueden hacer preguntas, conocer el trabajo de sus compañeros y dar su opinión sobre cómo van sus proyectos.
Respuestas a los errores
Los errores se producen en todos los entornos profesionales, pero algunos supervisores actúan como si nunca debieran producirse. Responden a los errores alterándose y haciendo que el empleado que se equivocó se sienta mal por su error. Cuando el supervisor comete un error, puede buscar culpar a otra persona de sus fallos. Este tipo de directivos rara vez ayudan a sus empleados a realizar mejoras para evitar errores similares y, en cambio, esperan que descubran por sí mismos lo que ha fallado.
Los líderes entienden que los errores son inevitables y pueden ser experiencias útiles de aprendizaje. Esta actitud les ayuda a responder a los errores con compasión, siempre que los empleados se esfuercen honestamente. Los empleados se sienten cómodos hablando de los errores con los líderes porque no temen ser tratados irrespetuosamente. Los líderes se hacen cargo de sus errores y se preguntan cómo podrían haber hecho más para ayudar a los demás a evitarlos.
Ejemplo: Un empleado que trabaja para un no líder cobra menos a un cliente. El empleado considera ocultar el error para evitar el conflicto, pero en su lugar envía un correo electrónico al gerente. El gerente llama al empleado a su despacho para expresarle su frustración y luego le dice que vuelva al trabajo. Un empleado que comete el mismo error pero que trabaja para un líder va inmediatamente a reconocer el error, preocupado por encontrar una solución. El líder agradece al empleado que haya asumido su responsabilidad y discuten sobre lo que llevó al error y cómo evitar que se repita.
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Métodos de delegación
Algunos supervisores protegen su autoridad intentando tomar el mayor número de decisiones posible. Cuando delegan, dan órdenes y no muestran aprecio. A veces asumen que los empleados hacen el mejor trabajo posible por defecto, sin apoyo ni motivación. Sin embargo, también microgestionan para asegurarse de que los empleados hacen el trabajo como ellos lo harían. La creencia de que son los que mejor saben lo que hacen hace que estos supervisores asignen responsabilidades sin que los empleados aporten nada.
Los líderes se interesan por cómo delegarían los empleados sus responsabilidades porque quieren saber cómo maximizar los puntos fuertes de sus equipos. Los líderes entienden que los empleados eligen dónde trabajar y, por tanto, aprecian las presencias y habilidades de los miembros del equipo. Aceptan los beneficios de motivar e inspirar a los empleados y se ponen a su disposición para ayudar en los proyectos. Los empleados no se preocupan de que los líderes los microgestionen y se sienten capacitados en sus funciones. Cuando discuten las tareas, los líderes se aseguran de que los empleados están de acuerdo en que los plazos y los métodos de realización son razonables.
Ejemplo: Un supervisor envía un correo electrónico a un empleado con una nueva pista de ventas y le indica que debe convertirse en cliente lo antes posible. No proporciona contexto sobre el cliente ni ayuda al empleado. En la misma situación, un líder se acerca al empleado en persona. Le explica por qué la pista es prometedora y por qué cree que este empleado es idóneo para el éxito. El líder pregunta si hay algo que pueda hacer para ayudar al empleado a conseguir la venta.
Autopercepciones
Algunos directivos se perciben a sí mismos como excepcionales porque desempeñan un papel poco común en una organización. Perciben su trabajo como una cuestión de poder y autoridad. Esto puede llevarles a concluir que no necesitan seguir las mismas normas que otros empleados. Cuando se enfrentan a retos, estos directivos buscan fallos en el exterior porque se perciben a sí mismos como superiores a la hora de cometer errores.
Los líderes se perciben a sí mismos como un miembro igual del equipo. Perciben su trabajo como una cuestión de potenciar a los demás y dar ejemplo. Dado que los empleados podrían seguir su comportamiento, los líderes respetan las normas de la organización en todo momento. Los líderes tienen sentido de la humildad. Cuando se encuentran con desafíos, miran hacia dentro y empiezan por comprender cómo podrían mejorar.
Ejemplo: Un supervisor podría ponerse nervioso cuando otro directivo le informa de que uno de los empleados del supervisor está siendo considerado para un ascenso. Por temor a la pérdida de autoridad sobre el empleado, el supervisor se vuelve más crítico con él y evita cualquier interacción. Un líder recibe la misma noticia y se siente orgulloso de que el empleado haya progresado profesionalmente. El líder no interfiere en el proceso de selección, sino que sigue apoyando al empleado y proporcionándole comentarios constructivos.
Relaciones con los empleados
Algunos supervisores no construyen relaciones significativas con los empleados. O, si quieren que los empleados sean excepcionalmente amables y receptivos con ellos, asumen que ese trato es su privilegio. Estos supervisores pueden alejarse de sus equipos si no les dan trabajo. Prefieren mantener las relaciones de poder en la empresa para poder mantener su autoridad sobre el mayor número de personas posible.
Los líderes consideran que las relaciones sólidas con los empleados son fundamentales para el éxito. Creen que hay que ganarse el respeto de los empleados dándoselo primero y no se ofenden si los empleados mantienen la privacidad sobre su vida personal. Los líderes aprovechan las oportunidades para conocer a los empleados y se interesan por sus aspiraciones, tanto profesionales como personales. Los líderes quieren que sus empleados consigan ascensos y adquieran más responsabilidades dentro de la organización.
Ejemplo: Durante el almuerzo, un supervisor puede comer en su despacho con la puerta cerrada. Un líder come en la sala de descanso y aprovecha el tiempo para ver cómo están los empleados.
Cómo ser un supervisor que' es un líder
Estos son los pasos para asegurarse de que su estilo de gestión es el de un líder:
1. Revise sus hábitos de comunicación
Las habilidades de comunicación de un líder tardan en desarrollarse y requieren que reflexiones honestamente sobre tus hábitos de comunicación. Puede encontrar áreas de mejora si
- Revise el tono y el estilo de su discurso y sus comunicaciones electrónicas.
- Revisa cómo comunicas las asignaciones y actualizaciones de los proyectos.
- Enumera las cualidades que personalmente aprecias y te disgustan en los demás' comunicaciones.
- Confirme que sus empleados pueden dar su opinión de forma rutinaria
Ser un líder no significa que su trabajo esté exento de estrés, pero sí significa que no deja que el estrés afecte a su forma de comunicarse. Considere cómo puede gestionar sus emociones para seguir siendo respetuoso y positivo, incluso durante los períodos difíciles.
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2. Asumir la culpa y dar el crédito
Los empleados que no son líderes suelen tener incentivos para asegurarse de que sus compañeros no les culpen injustamente de los errores y de que reciban el crédito por su trabajo. Sin embargo, los líderes se rigen por directrices diferentes. Si bien es importante que los empleadores responsabilicen a las personas, los líderes reclaman la propiedad de las deficiencias de los equipos cuando las cosas no salen según lo previsto. Cuando un equipo tiene éxito, los líderes dan crédito a los demás y reconocen sus contribuciones.
3. Construir el trabajo en equipo
Cuando se trabaja con personas que no son líderes, los empleados suelen preocuparse por proteger sus propios intereses. Con un liderazgo fuerte, los empleados se sienten seguros en sus funciones y utilizan su energía para ayudar a los demás a tener éxito. Como líder, usted tiene una enorme influencia en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. En lugar de fomentar la competencia, puede hacer que los empleados reconozcan y aplaudan los puntos fuertes de los demás. Puede fomentar el trabajo en equipo:
- Fomentar la colaboración en los proyectos
- Implementar programas de tutoría entre el personal experimentado y el más nuevo
- Organizar actividades de grupo
- Establecer objetivos de rendimiento basados en el equipo
- Resolver conflictos de forma proactiva y respetuosa
4. Seguimiento de la prestación de apoyo
Un supervisor puede prometer que ofrecerá apoyo pero no lo cumple. Por lo tanto, los empleados aprenden que el supervisor es poco fiable u olvidadizo. Como líder, asegúrese de que cuando promete ayuda a un empleado, entiende lo que implica. Organizar los recursos de formación o el calendario para que la ayuda esté disponible de inmediato garantiza que sus empleados sepan cuándo y cómo pueden pedir ayuda.
5. Entrenar a su sustituto
Una mentalidad útil para desarrollar tus habilidades de liderazgo es ver tu papel como la formación de tu sustituto. Si considera a cada empleado como alguien capaz de crecer y aprender lo suficiente como para convertirse en un líder en su organización, entonces edúquelo, prepárelo y anímelo. Los empleados valoran los lugares de trabajo en los que su dirección les ayuda activamente a avanzar en sus carreras y suelen responder con una mayor lealtad a la organización.
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6. Hacer hincapié en la retroalimentación bidireccional
Los líderes son expertos en dar y recibir feedback, ya que ambos son cruciales para el crecimiento y la innovación de las empresas. El objetivo de los líderes es hacer que los empleados sientan que el feedback les ayuda a conseguir más, en lugar de sentirlo como una crítica. Esto crea un entorno de trabajo en el que los empleados disfrutan y buscan el feedback en lugar de temerlo. Sin embargo, los líderes también recogen opiniones sobre su propio rendimiento. Consideran que los empleados son una importante fuente de información para saber si la empresa se dirige con eficacia. Los empleados observan muchos problemas difíciles de ver para los directivos o pueden tener soluciones creativas para los retos actuales.