Comprensión de la Teoría de la Contingencia del Liderazgo

El liderazgo eficaz es una de las cualidades más atractivas en un empleado. Hay docenas de teorías que argumentan qué estilo de liderazgo es el más adecuado para mejorar la productividad del equipo y mantener la moral de los empleados. La teoría de la contingencia del liderazgo se centra en cómo las situaciones específicas afectan a la eficacia de un líder y en cómo la capacidad de adaptación de un líder puede ser su herramienta más importante en el lugar de trabajo. En este artículo, definimos la teoría de la contingencia del liderazgo y examinamos tres modelos específicos sobre cómo puede aplicarse en un entorno laboral.

¿Qué es la teoría de la contingencia del liderazgo?

La teoría de la contingencia del liderazgo supone que la eficacia de un líder depende de que su estilo de liderazgo se adapte o no a una situación concreta. Según esta teoría, un individuo puede ser un líder eficaz en una circunstancia y un líder ineficaz en otra. Para maximizar su probabilidad de ser un líder productivo, esta teoría postula que debe ser capaz de examinar cada situación y decidir si su estilo de liderazgo va a ser eficaz o no. En la mayoría de los casos, esto requiere que seas consciente de ti mismo, objetivo y adaptable.

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Teoría de la contingencia del liderazgo en el trabajo

En el lugar de trabajo, hay docenas de factores que pueden afectar a la eficacia de un líder. Entre ellos, el tamaño del equipo, el alcance de un proyecto y la fecha prevista de entrega de un resultado. Diferentes líderes, cada uno con un estilo de liderazgo único, responderán a estas variables de diferentes maneras. Los teóricos de la contingencia dirían que, por muy exitoso que sea un líder, siempre habrá una situación concreta que le suponga un reto. Por lo tanto, los líderes deben estar dispuestos a reconocer el hecho de que su éxito depende en parte de las circunstancias, además de sus habilidades personales.

Para dirigir bien a su equipo, los directores y supervisores pueden tener que adaptar su estilo de liderazgo a la situación actual o delegar algunas de sus responsabilidades de liderazgo en un compañero de trabajo.

Por ejemplo: Piense en un director de proyecto llamado Doug. A Doug le resulta mucho más fácil comunicarse por escrito que en persona, así que suele animar a su equipo enviándoles correos electrónicos muy atentos al final de cada semana. Sin embargo, hay un nuevo empleado en la oficina que no es muy receptivo a la comunicación escrita. Para conectar con este empleado, Doug tendrá que hacer un esfuerzo para cambiar su método y animar a este empleado en persona o tendrá que asignar esta tarea al subdirector.  

En este ejemplo, Doug no es un líder crónicamente ineficaz. Es un buen líder que se enfrenta a un reto inesperado. Si Doug acepta el hecho de que tendrá que adaptarse a su situación en lugar de intentar forzar sus métodos habituales, puede seguir siendo un líder altamente productivo que anime a su equipo de forma eficaz.  

La teoría de la contingencia del liderazgo se ve afectada por una serie de factores específicos en el lugar de trabajo medio, entre ellos:

  • Nivel de madurez de los empleados
  • Relaciones entre compañeros de trabajo
  • Ritmo de trabajo
  • Estilo de gestión
  • Horario de trabajo típico
  • Metas y objetivos
  • Normas de comportamiento
  • Políticas de la empresa
  • Estilos de trabajo de los empleados
  • La moral de los empleados

Modelo Fiedler

Para entender esta teoría, veremos tres modelos diferentes de liderazgo de contingencia. El primero es el modelo de Fiedler. Este modelo afirma que hay tres factores importantes que contribuyen a la «favorabilidad situacional». Para ser productivos, los líderes deben tener en cuenta estos factores. Sin embargo, esta teoría también considera que los estilos de liderazgo son fijos e inmutables. Por lo tanto, si el estilo de un líder no se ajusta a una situación concreta, tendrá que ser sustituido por otro líder. Para aplicar la teoría de Fiedler&#x2019, tiene que determinar su estilo de liderazgo y su situación’favorable utilizando el modelo de Fiedler&#x2019.

Estilo de liderazgo

El primer paso consiste en utilizar una escala llamada «Escala de compañeros de trabajo preferidos». Para utilizar esta escala, debes pensar en un miembro del equipo con el que no hayas trabajado o no te guste trabajar. Puede ser cualquier persona, desde un antiguo compañero hasta su actual supervisor. Luego, debes calificar a la persona en la siguiente escala:

Unfriendly 1 2 3 4 5 6 7 8 Amigable
Desagradable 1 2 3 4 5 6 7 8 Agradable
Rechazar 1 2 3 4 5 6 7 8 Aceptar
Tense 1 2 3 4 5 6 7 8 Relajado
Frío 1 2 3 4 5 6 7 8 Caliente
Aburrido 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesante
Hostil 1 2 3 4 5 6 7 8 Apoyo
Vigilado 1 2 3 4 5 6 7 8 Abrir
Insincero 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincero
Reclamador 1 2 3 4 5 6 7 8 Armonía:

  Sume los números para determinar su puntuación de Colaborador Preferido. Si su puntuación es baja, usted es un líder que prefiere poco a los compañeros de trabajo y es probable que tenga un estilo de liderazgo más orientado a las tareas. Los líderes orientados a las tareas se preocupan más por cumplir los objetivos que por mantener las relaciones. Los líderes orientados a las tareas son organizados y sobresalen en la realización de proyectos.

Por otra parte, una puntuación alta le convertiría en un líder de alta preferencia. Los líderes HPC están orientados a las relaciones y centran su energía en construir y mantener relaciones sanas y productivas en el lugar de trabajo. Son hábiles en la gestión de conflictos y tienen en cuenta múltiples variables a la hora de tomar decisiones.

Favorabilidad situacional

La segunda parte del modelo de Fiedler’es determinar la favorabilidad situacional. Para ello, evaluará tres factores distintos:

Relaciones entre líderes y miembros

Este factor tiene que ver con el grado de confianza que los miembros de tu equipo tienen en ti. Si todo tu equipo confía en ti y te quiere, tu influencia aumentará y tu lugar de trabajo se convertirá en una situación más favorable.

Estructura de la tarea

Este factor se refiere a si las tareas que realiza su equipo son claras y estructuradas o vagas y no estructuradas. Las tareas no estructuradas no tienen un plan de acción bien especificado y se consideran desfavorables;

Posición del líder Poder

Se trata de la cantidad de poder que un líder tiene sobre su equipo e implica si tiene o no la autoridad para dar recompensas o castigos. Normalmente, cuanto más poder tenga, más favorable será su situación.

Aplicar el modelo

Según Fiedler, las situaciones más favorables requieren líderes LPC, mientras que las menos favorables requieren líderes HPC. Si una situación incluye una buena relación líder/equipo y tareas bien estructuradas, los líderes orientados a la tarea serán probablemente más productivos. Mientras que si una situación incluye una relación líder/equipo distante y tareas no estructuradas, un líder orientado a las relaciones será más eficaz. Aunque esta teoría es ampliamente enseñada y estudiada, algunos creen que este modelo no permite suficiente flexibilidad porque no cree que los líderes sean capaces de cambiar sus estilos de liderazgo.

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Modelo de liderazgo situacional

A diferencia del modelo de Fiedler, el modelo de liderazgo situacional sugiere que la mejor opción para los líderes es adaptar sus estilos de liderazgo a los miembros de su equipo y a sus capacidades individuales. Este modelo cree que los líderes deben considerar primero las variables que afectan a su lugar de trabajo y luego decidir la mejor táctica para proceder 

El liderazgo situacional, también llamado «modelo de Hersey-Blanchard», se centra principalmente en el nivel de madurez de los miembros de un equipo. Los miembros de un equipo de alta madurez tienen experiencia y son capaces de tomar decisiones de forma independiente. Los empleados con madurez moderada son capaces, pero carecen de confianza, o tienen confianza pero no están dispuestos a realizar las tareas que se les asignan. Los empleados de madurez baja son entusiastas y están dispuestos, pero no tienen las habilidades o la experiencia para completar las tareas;

El modelo de liderazgo situacional identifica cuatro estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se adapta a diferentes niveles de madurez de los empleados. Estos estilos son los siguientes:

Estilo de delegación

Este estilo permite que otros miembros del equipo sean responsables de determinadas tareas o dirijan subgrupos. Este estilo es el que mejor se adapta a un equipo de empleados de gran madurez porque requiere que los miembros del equipo tengan confianza en sí mismos y sean capaces.

Estilo de participación

Este estilo se centra en compartir ideas y decisiones. Los líderes que utilizan el estilo participativo podrían aplicarlo a miembros del equipo moderadamente maduros que son capaces pero carecen de confianza y necesitan una tutoría individualizada;

Estilo de venta

Este término se refiere a un estilo en el que el líder intenta vender sus ideas al grupo dando instrucciones persuasivas sobre las tareas. También se adapta a los miembros moderados del equipo, pero, a diferencia del estilo anterior, se utiliza mejor con los empleados que tienen confianza en sí mismos pero no están dispuestos a completar las tareas;

Estilo de contar

Este estilo lo utilizan los líderes que dan frecuentemente instrucciones explícitas y que supervisan de cerca todas las tareas. Este estilo se adapta mejor a los seguidores de baja madurez que están dispuestos a actuar de forma independiente, pero que son incapaces de hacerlo.

Modelo Path-Goal

El modelo Camino-Meta se ocupa principalmente de identificar los procesos (caminos) que permitirán a cada miembro del equipo alcanzar sus objetivos individuales (metas). Los líderes que aplican este modelo ajustan sus comportamientos y expectativas para influir positivamente en la productividad de su equipo. Este objetivo requiere que el líder sea extremadamente flexible en su estilo de liderazgo. Tendrá que encontrar la manera de satisfacer las necesidades específicas de cada miembro del equipo para ayudarles a alcanzar sus objetivos diarios o semanales.

Estilos de liderazgo

El modelo Path-Goal se centra en mejorar la motivación, la autonomía y la satisfacción de los empleados para aumentar su productividad dentro de una organización. Para lograrlo, el modelo identifica cuatro estilos de liderazgo diferentes. Estos incluyen:

1. El líder clarificador de la directiva

Este estilo se utiliza en situaciones en las que el líder dice a los empleados lo que se espera de ellos y les instruye sobre cómo realizar determinadas tareas. La teoría afirma que este estilo es el más eficaz cuando el papel y la tarea de los empleados no están estructurados o son ambiguos.

2. El líder orientado al logro

Este comportamiento se produce en situaciones en las que el líder establece objetivos elevados para los empleados, espera que rindan a un alto nivel y muestra total confianza en sus capacidades. Este estilo es productivo en entornos que atraen a personas de alto rendimiento, como hospitales, laboratorios científicos y bufetes de abogados.

3. El líder participativo

Los líderes que utilizan este estilo consultan a sus empleados y les piden su opinión antes de tomar decisiones. Este comportamiento sería bien recibido en un lugar de trabajo en el que los empleados se implican personalmente en el resultado de su trabajo.

4. El líder solidario

Este estilo se centra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y tiene en cuenta sus preferencias personales. Un líder comprensivo se preocupa tanto por la salud mental y el bienestar de sus empleados como por su productividad. Este estilo es adecuado para entornos de trabajo que pueden ser estresantes o mentalmente desafiantes.

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Modelo de toma de decisiones

También llamada «modelo de contingencia de Vroom-Yetton», esta teoría cree que la toma de decisiones es un elemento crucial del liderazgo y determina la relación entre el líder y los miembros de su equipo. Construir y mantener esta relación afecta directamente al éxito del líder.

Estilos de liderazgo

Esta teoría distingue cinco tipos de estilos de liderazgo. Estos incluyen:

1. Autocrático (A1)

Los líderes con este estilo creen que cualquier información que tengan es suficiente para tomar la decisión y no requieren ninguna aportación adicional de su equipo.

2. Autocrático (A2)

Este estilo no es tan extremo como el A1. Este tipo de líder consulta con su equipo en grupo para recabar información y luego toma la decisión final en solitario.

3. Consultivo (C1)

Este líder consulta con los miembros de su equipo de forma individual para tener en cuenta las opiniones únicas de cada uno. Tomará en serio las sugerencias, pero tomará la decisión final solo.

4. Consultivo (C2)

Este tipo de líder consulta a un nivel más amplio. Es posible que organice una reunión de todo el equipo para discutir la situación en profundidad. Recogerán sugerencias, pero al final tomarán ellos mismos una decisión.

5. Colaboración (G2)

Este estilo se centra en alcanzar un consenso. Estos líderes organizan una reunión para discutir la situación y luego facilitan la discusión y piden la opinión de todos los miembros del equipo. A continuación, la decisión se toma en conjunto sobre la base de una votación.

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