La teoría del intercambio líder-miembro afirma que la interacción de un líder con los miembros de su equipo y su impresión sobre ellos puede tener un gran impacto en el grupo. Todos los miembros de la organización aportan algo único para que ésta tenga éxito y sea productiva.
En este artículo, se explica qué es la teoría del intercambio líder-miembro, cómo funciona y las ventajas y desventajas de utilizar esta teoría.
Cómo ser un líder
¿Qué es la teoría del intercambio líder-miembro?
La Teoría del Intercambio Líder-Miembro es una rama de los estudios sobre el liderazgo que estudia las conexiones entre los líderes y sus trabajadores y cómo esas asociaciones repercuten en el crecimiento y la productividad de los empleados. Las tres fases por las que pasa la relación líder-trabajador, según esta teoría, son:
1. Toma de roles
Esta etapa es realmente cuando un empleado comienza en la organización o empieza a reportar a su actual gerente. Si un empleado comenzó su carrera en una empresa en el departamento de marketing, transfiriéndose más tarde al departamento de atención al cliente, la relación líder-miembro probablemente comenzará de nuevo porque está reportando a un nuevo gerente. Sin embargo, si los dos directivos hablan entre sí de sus empleados, existe la posibilidad de que el empleado comience la relación en una parte diferente de las tres etapas de lo que lo haría una persona completamente nueva en la organización.
Durante esta etapa, los miembros del equipo se unen al grupo por primera vez. Los directivos están conociendo a sus nuevos empleados y accediendo a sus habilidades, experiencia y capacidades. La percepción inicial del líder sobre el empleado hará que éste se forme una imagen del miembro del equipo, y es más probable que le dé oportunidades a su nuevo miembro del equipo basándose en esta imagen.
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2. La creación de roles
En esta etapa, los miembros del equipo ya forman parte del grupo, trabajando en las tareas asignadas y participando en los proyectos. Un directivo puede observar cómo interactúan todos y se hace una idea sólida de las habilidades que cada miembro aporta al grupo, esperando que todos trabajen duro, se comuniquen eficazmente y apoyen a su equipo. Sobre todo, dan por sentado que un nuevo miembro del equipo dará lo mejor de sí mismo cuando se establezca en el equipo. La mayoría de los directivos esperan poder confiar en los nuevos miembros de su equipo y que los empleados sean leales al equipo y a la organización.
Esta etapa es importante porque aquí es donde los líderes clasifican a los nuevos miembros de su equipo en uno de dos grupos. Esto suele ocurrir de forma subconsciente. Los dos grupos son:
En grupo
Si durante la etapa de asunción de roles y el comienzo de la etapa de creación de roles, el miembro del equipo demuestra al director que es leal al grupo, que trabaja duro, que merece confianza y que tiene las habilidades necesarias para realizar bien su trabajo, el director lo colocará en el grupo interno. Este grupo recibirá más oportunidades, un trabajo más desafiante o emocionante y más atención por parte de su jefe. El directivo también puede tener en cuenta su promoción o proporcionarles recursos, como el acceso a conferencias y sesiones de formación, para que puedan mejorar sus habilidades y crecer en su puesto.
Puede observar que las personas del grupo interno tienden a ser similares entre sí, con habilidades y personalidades afines. A los jefes y otros empleados les resulta más fácil entablar relaciones con quienes son afines a ellos.
Fuera del grupo
Por el contrario, los directivos clasifican a los miembros del grupo externo de esta manera si un empleado traiciona de algún modo su confianza o hace sentir al directivo que no es un empleado tan valioso como su compañero del grupo interno. Como resultado, los miembros del equipo del grupo externo trabajan en proyectos que no suponen un reto, no requieren creatividad y son menos arriesgados que otros proyectos. Puede que un directivo no se dé cuenta, pero no tiende a comunicarse con estos empleados tanto como con los demás.
Un directivo puede reducir las responsabilidades de un miembro del equipo que no pertenece al grupo o su capacidad para tomar decisiones laborales sin la aprobación del director. También es posible que no tengan el mismo acceso a las oportunidades o a los recursos que necesitan para desarrollar sus habilidades. Por ello, un miembro del equipo fuera del grupo puede estancarse en su función y, con frecuencia, integrarse en el equipo en lugar de destacar ante el jefe.
3. Rutinización
En esta fase, un directivo y los miembros de su equipo han establecido una rutina en el lugar de trabajo que puede diferir en función de si el empleado pertenece al grupo interno o al externo. Una vez que un directivo ha asignado a alguien al grupo interno o al grupo externo, esto afecta a la forma en que el directivo se relaciona con él en el futuro, ya que la transición del grupo externo al grupo interno no se produce con frecuencia ni fácilmente.
Los miembros del equipo del grupo siguen trabajando duro para seguir contando con el favor de su jefe. Pueden mostrar rasgos, como la paciencia y la empatía con su equipo, que llevan a los jefes a creer en su trabajo y a considerarlos dignos de confianza.
Los miembros del grupo externo, al sentir que no forman parte del núcleo del equipo, pueden desvincularse e incluso llegar a detestar a sus jefes y compañeros de equipo que forman parte del grupo interno. Puede que les resulte difícil pasar del grupo externo al interno, lo que ocurre con frecuencia, y pueden sentirse derrotados por ello. Si un miembro del grupo externo desea formar parte del grupo interno, puede que tenga que empezar de nuevo en un nuevo departamento o en otra organización.
¿Cómo funciona la teoría del intercambio líder-miembro?
Si un líder es consciente de cómo funciona la teoría del intercambio líder-miembro, es más probable que evalúe cómo percibe a los miembros de su equipo y, por tanto, que aprecie más las habilidades y la personalidad única que cada uno aporta al lugar de trabajo. Así es como los directivos pueden utilizar la teoría del intercambio líder-miembro para desarrollar un lugar de trabajo en el que, o bien no haya un grupo externo, o bien se dé al grupo externo el mismo acceso a las oportunidades y responsabilidades de desarrollo de habilidades:
1. Saber quién está en el grupo externo
Recuerde que es probable que los directivos coloquen inconscientemente a los miembros del equipo en uno de los dos grupos basándose en percepciones, ya sean justas o injustas. Lo primero que puede hacer un directivo para que la teoría del intercambio líder-miembro le sirva de algo es anotar los nombres de todos los empleados que considere que están en el grupo de los que están fuera. Una por una, determine por qué estas personas no están en el grupo interno.
Los directivos pueden preguntarse si el empleado no cooperó durante una reunión, si está poco motivado o si hizo algo más que pueda haber causado desconfianza. El directivo puede entonces analizar más a fondo para decidir si su reacción a un desaire real o percibido es justa o injusta. Este puede ser un gran primer paso para entender por qué alguien cae en un grupo frente al otro.
2. Desarrollar relaciones
Una vez que un directivo ha identificado a quién ha colocado en el grupo de salida, debe trabajar para restablecer una relación. Hacer esto es mutuamente beneficioso—no sólo el miembro del equipo apreciará el esfuerzo, sino que también es probable que mejore su trabajo, su actitud y su relación con otros miembros del equipo, incluidos los del grupo interno. Esto será de gran utilidad para el directivo, ya que ahora contará con un miembro más del equipo que está llevando su peso y sirviendo al grupo en su conjunto.
Aunque un miembro del grupo externo no está acostumbrado a la atención de su gestor y puede mostrarse reacio a recibirla al principio, su gestor debe mostrar un auténtico deseo de establecer una relación. Los directivos pueden hacerlo conociendo a los miembros de su equipo y preguntándoles de forma proactiva cómo les va el día o si pueden ayudar en algo en lo que el empleado esté trabajando.
Una parte del desarrollo de las relaciones incluye conocer mejor a la persona, por ejemplo, lo que le motiva, sus objetivos profesionales, si aprecia el trabajo exigente y lo que espera de usted como jefe. Tómese el tiempo necesario para programar una reunión individual para recopilar esta valiosa información y así poder gestionar con eficacia.
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3. Ofrecer oportunidades concretas
Una vez que el gerente sabe más sobre cada empleado, debe desarrollar oportunidades de capacitación o de desarrollo de habilidades que sean únicas para ese individuo. Por ejemplo, si un empleado revela que quiere aprender más del equipo, un gerente puede programar sesiones regulares de entrenamiento o formar un programa de tutoría entre pares. Si un empleado está interesado en aprender algo nuevo, el directivo puede organizarle seminarios web o sesiones de formación en persona.
Si un directivo aún no está seguro de si puede confiar en que un miembro del equipo tenga un buen rendimiento, puede empezar por asignar al empleado responsabilidades de bajo riesgo para evaluar cómo lo hace. Si lo hace bien, puede seguir asumiendo más responsabilidades para que el directivo las evalúe. Si no lo hace bien, el líder tiene la oportunidad de discutir su trabajo y formar al empleado para que tenga éxito la próxima vez.
A medida que las necesidades y los objetivos cambian, tanto el líder como el miembro de su equipo se beneficiarían de una reevaluación para que el empleado siga recibiendo las oportunidades que más le convienen.
Ventajas y desventajas del intercambio líder-miembro
El intercambio líder-miembro tiene ventajas y desventajas, entre otras:
Ventajas del intercambio líder-miembro
- Obliga a los líderes a evaluar cómo perciben a los miembros de su equipo, incluso inconscientemente, y a tomar las medidas necesarias para corregir cualquier noción o preferencia injusta. Saber más sobre la teoría ayudará a los líderes a ser objetivos en sus evaluaciones y a identificar fácilmente las oportunidades que debería recibir un miembro del grupo que no ha tenido la oportunidad de hacerlo.
- Un líder puede aplicar fácilmente la teoría al lugar de trabajo para poder dar a los miembros del grupo externo el reconocimiento que merecen y asegurarse de que los miembros del grupo interno son realmente merecedores de los beneficios que proporciona un líder.
- Un líder puede desarrollar la diversidad dentro del equipo, ya que es habitual que los miembros del grupo sean similares en cuanto a personalidad y habilidades laborales.
Desventajas del intercambio líder-miembro
- Asume que todos los miembros del equipo son iguales, pero eso no siempre es así. Los empleados difieren en cuanto a sus capacidades y confianza, y es importante que el director asigne las tareas correctas a las personas adecuadas. Es natural ofrecer ciertas oportunidades a quienes tienen la experiencia y las habilidades para llevarlas a cabo por el bien de la organización.
- Un líder que no reconozca sus defectos y no incorpore a los miembros del grupo principal puede desanimar a los empleados, lo que puede afectar a la productividad y la lealtad.