Teoría del liderazgo situacional: Definición, estilos y niveles de madurez

El rendimiento y la eficacia operativa de todas las organizaciones se ven afectados por el estilo de liderazgo. Según la teoría del liderazgo situacional, los estilos de liderazgo evolucionan a medida que los empleados adquieren experiencia y conocimientos en el trabajo. En otras palabras, los líderes situacionales modifican su enfoque del liderazgo para satisfacer las necesidades de sus empleados y de la empresa.

En este artículo, analizamos qué es la teoría del liderazgo situacional y cómo puede utilizarla para guiar a sus empleados.

¿Qué es la teoría del liderazgo situacional?

Según la teoría del liderazgo situacional, se selecciona un estilo de liderazgo para una situación determinada en función de una serie de factores. Los líderes situacionales varían sus estilos de liderazgo en función de los niveles de competencia y compromiso de sus empleados. El liderazgo situacional es un enfoque adaptable que maximiza el potencial de los empleados al tiempo que cumple los plazos o los hitos de la empresa. Los líderes situacionales se esfuerzan por:

  • Impulsar los resultados respondiendo al qué y al cómo de un proyecto
  • Desarrollar personas y grupos de trabajo adecuados
  • Establecer relaciones y motivar a los empleados
  • Reconocer cuándo hay que adaptar los estilos de liderazgo a lo largo del tiempo

Relacionado: 10 estilos de liderazgo comunes (y cómo encontrar el suyo)

Teoría del liderazgo situacional estilos de liderazgo

En los años 80, Ken Blanchard y Paul Hershey desarrollaron una teoría sobre cómo la adaptación de un estilo de liderazgo al potencial de un empleado es más eficaz que intentar adaptar a los empleados a estilos de liderazgo fijos. Basándose en su trabajo, los dos hombres identificaron cuatro estilos de liderazgo que pueden adaptarse a la capacidad y el compromiso de un empleado.

Los cuatro estilos de liderazgo situacional desarrollados por Blanchard y Hershey son:

  • Contar y dirigir (S1): En este estilo de liderazgo, el líder proporciona apoyo, orientación específica y supervisión estrecha. Los líderes que dicen y dirigen toman decisiones y dirigen acciones a través de la comunicación y la interacción. Estos líderes se implican estrechamente y utilizan un enfoque descendente, lo que significa que los empleados siguen las instrucciones que se les han dado.
  • Venta y asesoramiento (S2): Considerado como el estilo de explicación y persuasión, los líderes que venden y entrenan aceptan las aportaciones de los miembros del grupo y les animan a presentar sus propias ideas y sugerencias. Estos líderes venden eficazmente su concepto al grupo y pretenden captar su cooperación mediante el debate y la colaboración, aunque la decisión final corresponde al líder.
  • Participación y apoyo (S3): Los líderes participantes y de apoyo ofrecen menos dirección y dejan las decisiones en manos de otros. Aunque pueden supervisar las operaciones, los líderes participantes confían en la capacidad del grupo o de los miembros y esperan que tomen las decisiones adecuadas.
  • Delegar (S4): Estos líderes tienden a limitar la participación y dejan la mayor parte de las responsabilidades al grupo. Los líderes que delegan pueden ser consultados de vez en cuando, pero principalmente pasan la toma de decisiones y la dirección del proyecto a los miembros del grupo.

Relacionado: 10 formas de crear comportamientos de liderazgo eficaces

Niveles de madurez de la teoría del liderazgo situacional

La teoría del liderazgo situacional hace coincidir el estilo de liderazgo con el nivel de madurez de los miembros del grupo. La madurez se define como el nivel de preparación del miembro del grupo, basado en su conocimiento del papel y su competencia para realizar una tarea determinada.

El nivel de madurez se ve afectado por:

  • Tiempo en el trabajo
  • Experiencia laboral
  • Entusiasmo
  • Confianza en el trabajo

Los niveles de madurez siguen una secuencia de eventos:

  • Nivel de madurez o preparación 1 (M1): En este nivel, los miembros pueden ser nuevos en el papel y no han adquirido aún los conocimientos o las habilidades para completar una tarea. Los miembros de este nivel pueden necesitar motivación y propósito para cumplir su función.
  • Nivel de madurez o preparación 2 (M2): Un nivel dos de madurez indica que los empleados están ansiosos y dispuestos a desempeñar su función, pero pueden requerir supervisión adicional.
  • Nivel de madurez o preparación 3 (M3): Los miembros del grupo de esta categoría suelen poseer mayores niveles de habilidad y competencia. Sin embargo, la responsabilidad de la toma de decisiones sigue siendo del líder situacional.
  • Nivel de madurez o preparación 4 (M4): En el nivel de madurez más alto, los miembros están dispuestos y son capaces de completar las tareas independientemente de la aportación del líder.

Por ejemplo, considere a un padre que cría a un bebé. Al principio, el niño tiene todas sus necesidades cubiertas, no toma ninguna decisión por sí mismo y depende completamente de sus padres. A medida que el niño crece y aprende a caminar y a hablar, sus padres adoptan un papel menos activo y tienen en cuenta la aportación del niño en la toma de decisiones. Una vez que el niño alcanza un cierto nivel de madurez, los padres transfieren sus responsabilidades al niño, que sigue pidiendo consejo o permiso a los padres. Una vez que el niño llega a la edad adulta, la toma de decisiones y la responsabilidad son únicamente suyas, aunque puede consultar a sus padres de vez en cuando.

Niveles de desarrollo

La teoría del liderazgo situacional se ha ampliado desde entonces para considerar el nivel de desarrollo emparejado con el nivel de madurez de los miembros del grupo en relación con las tareas. Los líderes situacionales pueden acelerar el nivel de desarrollo elevando las expectativas y animando a los empleados a cultivar sus capacidades y a automotivarse. El nivel de desarrollo viene determinado por las competencias o el compromiso bajo, medio o alto y se le asigna una de las cuatro denominaciones:

  • Nivel de desarrollo 1 (D1): El empleado tiene baja competencia pero alto compromiso.
  • Nivel de desarrollo 2 (D2): El empleado tiene cierta competencia pero poco compromiso.
  • Nivel de desarrollo 3 (D3): El empleado tiene una alta competencia y un compromiso variable.
  • Nivel de desarrollo 4 (D4): El empleado tiene una alta competencia y un alto compromiso.

Relacionado: 10 áreas clave de desarrollo para los empleados (con ejemplos y consejos)

Cómo hacer coincidir el estilo de liderazgo con el nivel de madurez

En un modelo de liderazgo situacional, el estilo de liderazgo se ajusta al nivel de madurez y desarrollo de los miembros para proporcionar el liderazgo más eficaz. Al adaptar un estilo de liderazgo a un nivel de madurez o desarrollo, los líderes situacionales evalúan la situación para ajustar y adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de un individuo o grupo de trabajo. Este enfoque ayuda a mantener el rendimiento y a producir resultados. A medida que un empleado mejora y gana confianza, los líderes situacionales modifican su estilo para satisfacer las nuevas circunstancias.

Los líderes eficaces reconocen el crecimiento laboral de un empleado y adaptan sus estilos de liderazgo a medida que el empleado avanza a través de cuatro niveles de madurez principales:

  1. Determine la calidad de la experiencia de un empleado. Si un empleado no tiene experiencia, tendrá más éxito con un líder que pueda supervisar su trabajo mientras aprende y madura. La relación inicial empleado-empleador se designa como un nivel de madurez bajo (M1) emparejado con un estilo de liderazgo de decir y dirigir (S1). Por ejemplo, Robin es nuevo en su puesto y carece de experiencia laboral. A Robin se le asigna un papel en un proyecto y sus acciones son supervisadas de cerca por el líder para asegurarse de que sigue las instrucciones.
  2. Supervisar a los empleados para ver si crecen o cambian. A medida que los empleados maduran, los líderes deben actuar en un papel de apoyo más que de autoridad. En esta etapa, los empleados alcanzan un nivel de madurez medio (M2) y rinden bien cuando se combinan con el estilo de liderazgo de venta y entrenamiento (S2). Por ejemplo, Robin lleva seis meses en su trabajo y conoce bien sus funciones. Robin todavía no está seguro de algunas tareas y busca el apoyo de su líder para que le dé instrucciones o le motive.
  3. Permita que el empleado tenga más participación en sus funciones. Una vez que un empleado alcanza el nivel de madurez medio 3 (M3), el estilo de liderazgo de participación y apoyo (S3) permite al empleado una mayor autonomía e independencia. Por ejemplo, Robin ahora desempeña un papel activo en la generación de ideas para proyectos, asignaciones presupuestarias y estrategias de marketing. Aunque el líder de Robin toma la decisión final, las opiniones e ideas de Robin siempre se tienen en cuenta.
  4. Dar el nivel de madurez más alto cuando el empleado ha demostrado un alto ski** En este nivel de madurez (M4), el empleado conoce su trabajo y lo que se espera de él. Este empleado requiere poca supervisión, pero tiene la máxima aportación bajo un liderazgo que delega (S4). Por ejemplo, ahora que lleva un tiempo en el grupo de trabajo, Robin sabe cuáles son sus responsabilidades y ha aprendido a priorizar. Robin es el que toma las decisiones y, aunque de vez en cuando consulta con los responsables, el líder confía en la capacidad de Robin para llevar a cabo lo que ha empezado.

Relacionado: 10 ideas para mejorar el compromiso de los empleados

Cualidades de un líder situacional eficaz

Las habilidades necesarias de un líder situacional incluyen la adaptabilidad a las condiciones cambiantes y el conocimiento de las capacidades de sus empleados. Estas son algunas de las cualidades que hacen a los líderes situacionales eficaces:

  • Insight: Los líderes situacionales son más eficaces cuando comprenden las capacidades del empleado y la complejidad de una tarea. Los buenos líderes evalúan las situaciones y las personas para determinar el mejor enfoque de liderazgo que fomente el desarrollo de los empleados.
  • Flexibilidad: Los líderes situacionales tienen en cuenta las relaciones interpersonales y sociales al ajustar su estilo de liderazgo. Los buenos líderes entienden que no hay una fórmula perfecta y que pueden adaptar su estilo a las situaciones cambiantes. Por ejemplo, a los grupos que contienen empleados altamente cualificados pero que carecen de eficiencia les puede ir mejor con un estilo de liderazgo que proporcione más estructura pero que permita a los miembros trabajar de forma independiente.
  • Confianza: Los líderes situacionales eficaces construyen relaciones con compasión y apoyo. Los buenos líderes ayudan a los empleados a sentirse parte del proceso de toma de decisiones y los motivan a tener éxito.
  • Resolución de problemas: Los líderes situacionales supervisan a varias personas y mecanismos de un proyecto o grupo y deben ser capaces de evaluar una situación o problema y encontrar una solución. La capacidad de resolver problemas también es un factor a la hora de reconocer cuándo hay que cambiar de estilo de liderazgo.
  • Entrenamiento: Los líderes situacionales aplican habilidades de coaching para nutrir y apoyar a los empleados a medida que avanzan en sus etapas de desarrollo y madurez. Los líderes situacionales eficaces animan a los empleados a aumentar sus niveles de habilidad y los motivan elevando su entusiasmo.