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Historia, perfil y vídeo corporativo de Textron Inc

Textron, Inc. fabrica aviones, motores para automóviles, productos industriales y equipos militares. Opera en los negocios de aviación, defensa, industrial y financiero en todo el mundo. La compañía opera a través de cinco segmentos de negocio reportables: Cessna, Bell, Textron Systems, Industrial y Financiero. El segmento Cessna es la empresa de aviación general basada en la venta de unidades con dos líneas de negocio principales: la venta de aviones y los servicios de posventa. Las ventas de aviones incluyen los jets Citation, los turbohélices monomotores Caravan y los aviones de pistón monomotores y las soluciones de elevación de CitationAir. Los servicios de posventa incluyen piezas, mantenimiento, inspección y servicios de reparación. El segmento Bell es proveedor de helicópteros militares y comerciales, aeronaves tiltrotor y piezas de repuesto y servicios relacionados en todo el mundo. Bell suministra helicópteros militares avanzados y apoyo al Gobierno de Estados Unidos y a clientes militares de fuera de Estados Unidos. Las líneas de productos del segmento Textron Systems consisten en sistemas de aeronaves no tripuladas, sistemas terrestres y marinos, armas y sensores y una variedad de productos y servicios de apoyo a misiones de defensa y aviación. Textron Systems es un proveedor de los mercados de defensa, aeroespacial, seguridad nacional y aviación general. También vende productos a clientes de fuera de EE.UU. a través de ventas militares extranjeras patrocinadas por el Gobierno de EE.UU. y directamente a través de canales de venta comerciales. El segmento industrial diseña y fabrica una variedad de productos bajo tres líneas de productos principales, que incluyen Golf, Turf Care y Vehículos de Transporte Ligero, Sistemas de Combustible y Componentes Funcionales y Herramientas Motorizadas, Equipos de Prueba y Medición. La línea de productos Golf and Turf Care incluye los productos fabricados por sus unidades de negocio E-Z-GO y Jacobsen. E-Z-GO diseña, fabrica y vende coches de golf y vehículos utilitarios todoterreno propulsados por motores eléctricos y de combustión interna y vehículos eléctricos de baja velocidad para carretera bajo las marcas E-Z-GO y cushman, así como vehículos utilitarios multiuso y vehículos todoterreno bajo las marcas E-Z-GO, Cushman y Bad Boy Buggies. Jacobsen diseña, fabrica y vende equipos profesionales para el mantenimiento del césped, así como vehículos especializados en su cuidado. Las marcas incluyen Ransomes, Jacobsen y Cushman. Entre los clientes de Jacobsen se encuentran campos de golf, comunidades turísticas, instalaciones deportivas y municipios. Greenlee diseña y fabrica equipos motorizados, instrumentos de prueba y medición eléctrica, herramientas manuales e hidráulicas y conjuntos eléctricos y de fibra óptica bajo las marcas Greenlee, Klauke, Paladin Tools y Tempo. El segmento financiero es un negocio de financiación comercial que consiste en Textron Financial Corp. y sus filiales consolidadas, junto con otras tres filiales financieras propiedad de Textron. Continúa originando nuevas relaciones con los clientes y financiando cuentas por cobrar en el negocio de financiación cautiva, que proporciona financiación principalmente para nuevos aviones Cessna y helicópteros Bell y, en una medida limitada, para nuevos equipos de golf y cuidado del césped E-Z-GO y Jacobsen. También ofrece financiación a los compradores de aviones Cessna y helicópteros Bell de segunda mano de forma limitada. Textron fue fundada por Royal Little en 1923 y tiene su sede en Providence, RI.

Historia de Textron

Fundación como empresa textil

Textron comenzó como una pequeña empresa textil en 1923, cuando Royal Little, de 27 años, fundó la Special Yarns Corporation en Boston, Massachusetts. Los ingresos de ese primer año fueron de sólo 75.000 dólares. Hoy en día, esa compañía ha crecido hasta convertirse en una empresa multisectorial de gran éxito, reconocida por su red de potentes marcas, sus procesos de primera clase y su personal de gran talento.

 

Integración vertical

El sector textil experimentó un gran auge durante la Segunda Guerra Mundial, lo que dio lugar a un período de crecimiento y actividad para la empresa, que pasó a llamarse Atlantic Rayon Corporation. Una de las principales líneas de negocio durante la guerra fueron los paracaídas. En 1943, con la disminución de los contratos gubernamentales de la Segunda Guerra Mundial, Little se enfrentó al reto de la disminución de los ingresos y la infrautilización de la capacidad de producción. Desarrolló una empresa integrada verticalmente que controlaba todos los aspectos operativos, desde el procesamiento de las materias primas hasta la distribución. Pasó rápidamente de producir paracaídas a fabricar lencería, blusas, ropa de cama y otros bienes de consumo.

 

Esta nueva operación necesitaba una marca. La agencia de publicidad de Atlantic Rayon’ sugirió “Señorita Creations,” pero fue rechazada en favor de Textron. El “Tex” derivaba de los textiles y el “tron” procedía de los sintéticos, como el “Lustron” El tema de la publicidad reflejaba la visión de Little’: “Desde el hilo hasta usted, es Textron hasta el final.

 

El 22 de diciembre de 1947, Textron comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York, lo que supuso un gran hito para la empresa. En 1949, las ventas de Textron’ habían alcanzado los 67,8 millones de dólares.

 

Nacimiento de un conglomerado

Cerrando la década de los cincuenta con fuerzaEn 1952, ante un nuevo descenso de la demanda de productos textiles, Little se dirigió al Consejo de Administración de Textron para que aprobara la diversificación mediante la adquisición de empresas en sectores no relacionados. Planeaba mantener las operaciones textiles como base de ingresos mientras adquiría negocios no textiles. 

En 1953, Textron compró su primer negocio no textil, Burkart Manufacturing Co. de St. Esta empresa suministraba materiales de amortiguación al mercado del automóvil. 

El éxito de Little en la creación de una empresa diversificada hizo que otras empresas siguieran su modelo. Textron evitó muchos de los costosos errores de otros conglomerados al introducirse en nuevas líneas de negocio con pequeñas inversiones incrementales, mientras que otros conglomerados tendían a realizar adquisiciones masivas que acaparaban titulares cuando entraban en nuevas industrias. 

El ritmo de las adquisiciones fue grande y entre los negocios más importantes que se añadieron a principios de la década de 1950’ fueron Homelite, que se mantuvo hasta 1994; Camcar, que se mantuvo hasta 2006; y CWC, que sigue siendo parte de Textron en la actualidad.

 

1958 fue un hito para Textron. Fue la primera vez que la diversificación se puso a prueba en una recesión. Aunque las ventas disminuyeron un cuatro por ciento, los beneficios aumentaron un 24 por ciento.

 

En 1960, Textron compró Bell Aerospace, que incluía Bell Helicopter, para equilibrar la base de beneficios de Textron aumentando su negocio gubernamental. Al mismo tiempo, Little añadió otra empresa que, al igual que Bell, sigue formando parte de Textron: el fabricante de coches de golf E-Z-GO.

 

Royal Little se retira

El fundador de Textron, Royal Little, se retiró como presidente a finales de 1960. Las ventas habían crecido hasta los 383 millones de dólares. El sucesor de Little, el banquero Rupert Thompson, dirigió Textron en la nueva década junto con el presidente de la compañía G. William Miller. En 1963, Textron vendió su última operación textil.

 

Los negocios de productos de consumo definieron a Textron en los años sesenta y setenta. Entre las adquisiciones más destacadas de este periodo se encuentran Speidel, fabricante de correas de reloj; Sheaffer Pen; el fabricante de grapas y pistolas de clavos Bostich; y la empresa de plata de Rhode Island Gorham. A lo largo de este periodo, Textron fue reconocida como la pionera del conglomerado y una de las empresas más diversificadas de EE.UU. En 1967, el Wall Street Journal llamó a Textron «el rey del conglomerado». Durante este tiempo, las acciones ordinarias de Textron también se dividieron dos veces: una en enero de 1966 y otra en septiembre de 1967.

 

William Miller sucedió a Thompson como director general a finales de 1968. Las adquisiciones bajo el mando de Miller incluyeron el fabricante de motos de nieve Polaris, el fabricante australiano de tarjetas Valentine Holdings y la empresa de capital riesgo American Research & Development. Los negocios de productos de consumo definieron a Textron en los años sesenta y setenta. Entre las adquisiciones más destacadas de este periodo se encuentran Speidel, fabricante de correas de reloj; Sheaffer Pen; el fabricante de grapas y pistolas de clavos Bostich; y la empresa de plata de Rhode Island Gorham. A lo largo de este período, Textron fue reconocida como la pionera del conglomerado y una de las corporaciones más diversificadas de los EE.UU. En 1967, el Wall Street Journal llamó a Textron “el rey del conglomerado.” Durante este tiempo, las acciones comunes de Textron también se dividieron dos veces: una en enero de 1966 y otra en septiembre de 1967.

 

El mandato de Miller en Textron terminó en 1977, cuando el presidente Jimmy Carter le nombró presidente de la Reserva Federal. Más tarde fue secretario del Tesoro del presidente Carter. Joseph Collinson sucedió a Miller como presidente y director general de Textron. 

Desde los años 60 hasta los 80, la filosofía de gestión de Textron’ se mantuvo relativamente constante. La oficina corporativa, en su mayor parte, mantuvo la supervisión de las cuestiones operativas. Durante este tiempo, las unidades de negocio funcionaban de forma autónoma y el personal corporativo era reducido. La supervisión del centro corporativo estaba a cargo de un grupo rotativo de funcionarios corporativos llamados vicepresidentes de grupo.

 

En 1979, Collinson se retiró y le sucedió Robert P. Straetz como presidente y director general. Beverly F. Dolan, fundador y antiguo presidente de E-Z-GO, fue presidente. A finales de 1979, los ingresos habían aumentado a 3.300 millones de dólares.

 

Manteniendo la independencia a través del crecimiento

En octubre de 1984, Textron salió reforzada para crecer en una economía que se reactivaba. Straetz y Dolan se dieron cuenta de que la empresa podía crecer de forma más eficaz mediante adquisiciones estratégicas. 

En febrero de 1985, Textron adquirió Avco Corporation de Connecticut, un conglomerado de casi igual tamaño con unos ingresos previos a la adquisición de 2.900 millones de dólares. De la noche a la mañana, con la incorporación de su filial Avco, Textron casi duplicó su tamaño. Straetz y Dolan se dieron cuenta de que la empresa podía crecer de forma más eficaz mediante adquisiciones estratégicas. 

Dolan, que se había convertido en presidente en 1986 tras la jubilación de Straetz, inició la segunda gran adquisición de la década ese mismo año. Ex-Cell-O aportó otros 1.100 millones de dólares en ventas anuales de los mercados aeroespacial, de defensa, automovilístico e industrial. Esta adquisición convirtió a Textron en un actor importante de la industria del automóvil. Poco después, las acciones ordinarias de Textron se dividieron por tercera vez en su historia en junio de 1987.

 

Construcción de una empresa operativa centrada

En 1989, Dolan contrató a James F. Hardymon como nuevo presidente de Textron tras una carrera de 28 años en Emerson Electric, donde recientemente había sido presidente y director de operaciones. Hardymon se distinguió rápidamente por su determinación de diseñar una empresa operativa más centrada que produjera un crecimiento constante de los beneficios trimestre a trimestre. Fue nombrado presidente y director general en 1992.

 

Una de las primeras acciones de Hardymon como consejero delegado fue adquirir Cessna Aircraft Company, que se convirtió en una filial de Textron. Líder en aviones comerciales ligeros y de tamaño medio, Cessna equilibró la importante actividad comercial de Bell’ relacionada con la defensa. 

Con el fin de aumentar la supervisión corporativa de las operaciones, Hardymon trajo a un alto ejecutivo de General Motors – Lewis B. Campbell – como vicepresidente ejecutivo y director de operaciones en 1992. En 1994, Campbell fue elegido presidente y director de operaciones. 

Con un doble enfoque en la mejora operativa y la gestión de la cartera, Hardymon se propuso mantener el récord de crecimiento constante que la empresa había empezado a construir durante su mandato como presidente. Desde 1989 hasta finales de 1997, Textron redujo sus participaciones en contratos militares, seguros y productos de consumo, desprendiéndose de negocios «no esenciales» con unos ingresos de 2.800 millones de dólares, mientras reforzaba su «núcleo» adquiriendo negocios con unos ingresos totales de 3.900 millones de dólares. Durante este tiempo, la empresa pasó de obtener el 56% de los ingresos de los negocios principales a obtener el 100% de los entonces principales negocios de aviación, automoción, industria y finanzas. Mientras tanto, Textron se centró en aumentar los ingresos internacionales como fuente de crecimiento. En 1989, aproximadamente el 20% de los ingresos de Textron procedían de operaciones no estadounidenses. A finales de 1997, esta cifra casi se había duplicado.

 

Construyendo y creciendo

Hardymon se centró al mismo tiempo en hacer evolucionar a Textron desde un holding clásico a una empresa operativa, distinguida tanto por construir y hacer crecer negocios como por comprarlos y venderlos. 

Se desarrolló el primer proceso de gestión de operaciones para coordinar la planificación estratégica, financiera y de recursos humanos en Textron. Hardymon y Campbell también introdujeron la noción de aprovechar las fortalezas y sinergias colectivas de los negocios de Textron. Esto fue quizás más evidente en su estrategia de adquisiciones, que se centró en la adquisición de empresas que ofrecían productos, mercados o procesos de fabricación y capacidades complementarias.

 

Un marco para la transformaciónEn 1994, tras la adquisición de las operaciones de plásticos de la división Acustar de Chrysler, los seis negocios de automoción de Textron se combinaron en una sola empresa, Textron Automotive Company. Asimismo, en 1995, Textron Fastening Systems Inc. (TFS) se formó mediante la fusión de cinco empresas de fijación de Textron para formar un grupo global de fijación, convirtiendo a TFS en el mayor productor de productos y soluciones de fijación de ingeniería del mundo. 

En 1994, tras la adquisición de las operaciones de plásticos de la división Acustar de Chrysler, las seis empresas de automoción de Textron se combinaron en una sola compañía, Textron Automotive Company. Asimismo, en 1995, Textron Fastening Systems Inc. (TFS) se formó mediante la fusión de cinco empresas de fijación de Textron para formar un grupo global de fijación, convirtiendo a TFS en el mayor productor de productos y soluciones de fijación de ingeniería del mundo. 

El aumento del trabajo en equipo entre los empleados de Textron también se convirtió en una prioridad. Se fomentó la cooperación entre ingeniería, ventas, marketing, desarrollo de productos, operaciones y otras funciones a través de consejos, foros y reuniones que reunían a diferentes negocios y segmentos. En mayo de 1997, las acciones ordinarias de Textron se dividieron por cuarta vez en su historia. Además, Hardymon’ se centró en lograr un rendimiento financiero sólido y constante, lo que dio lugar a 45 trimestres de crecimiento continuo de los beneficios trimestrales. Durante el mandato de Hardymon como director general, el precio de las acciones pasó de 19,81 dólares por acción el 1 de enero de 1992 a 71,69 dólares por acción el 3 de junio de 1998, lo que refleja la fuerte correlación del mercado entre el crecimiento de los beneficios y la apreciación del precio de las acciones.

 

Un marco para la transformación

En un proceso de planificación de la sucesión bien definido, Lewis B. Campbell fue nombrado consejero delegado el 1 de julio de 1998. En su primer mes como consejero delegado, Campbell demostró su agudo enfoque en las operaciones principales de Textron y su estilo de gestión decisivo y disciplinado al anunciar la desinversión de Avco Financial Services. La venta, el acontecimiento estratégico más importante de la década para Textron, se completó en enero de 1999 por 3.900 millones de dólares a Associates First Capital Corporation.

 

En un proceso de planificación de la sucesión bien definido, Lewis B. Campbell fue nombrado CEO el 1 de julio de 1998. En su primer mes como director general, Campbell demostró su gran concentración en las operaciones principales de Textron y su estilo de gestión decisivo y disciplinado al anunciar la desinversión de Avco Financial Services. La venta, el acontecimiento estratégico más importante de la década para Textron, se completó en enero de 1999 por 3.900 millones de dólares a Associates First Capital Corporation.

Campbell asumió la responsabilidad adicional de presidente el 1 de febrero de 1999, poco después de la jubilación de Hardymon. Poco después de su nombramiento, Campbell comenzó a diseñar un nuevo marco estratégico para Textron con el objetivo de reforzar el rendimiento financiero durante los buenos tiempos y mejorar la capacidad de la empresa para capear vientos económicos imprevistos y caídas del mercado. Fue un movimiento fortuito, ya que el crecimiento de los beneficios se desvinculó de la revalorización de las acciones, lo que supuso un cambio importante en la forma de crear valor de las empresas. Campbell sabía que era necesario un cambio radical para seguir compitiendo con éxito -y seguir creando valor para los accionistas- en el cambiante mercado multisectorial. También sabía que esto significaría cambiar fundamentalmente el propio ADN de la compañía, pasando de sus 80 años de historia como conglomerado a una empresa verdaderamente integrada, haciendo que el conjunto de Textron fuera mayor que la suma de sus partes.

 

Reconociendo que una transformación sin precedentes era esencial para lograr esta ambición, Campbell estableció el Equipo de Liderazgo de Transformación de Textron (TLT) en 2000, compuesto por los principales líderes de Textron y sus unidades de negocio. El objetivo de este equipo era promover el nuevo marco estratégico de Textron para generar un crecimiento sostenible y atractivo en el futuro. Esto también dio lugar a una amplia reinvención operativa y cultural de Textron para ofrecer un fuerte valor a los accionistas y crear una base sólida para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Fue en este momento cuando Textron también consideró el “Rendimiento del capital invertido” (ROIC) su principal brújula financiera, además de mantener un enfoque continuo en la generación de efectivo y un sólido balance.

 

El TLT determinó que para transformar realmente la empresa y prepararla para el éxito futuro, Textron tenía que dar pasos difíciles, pero críticos, para reestructurar y reconfigurar la empresa. Estos pasos estratégicos condujeron a un ahorro inicial de reestructuración de aproximadamente 154 millones de dólares en 2001 y a la desinversión de varios negocios, que aportaron 1.600 millones de dólares en ingresos. La desinversión más importante fue la del negocio Textron Automotive Trim. A finales de 2005, Textron había logrado un importante rendimiento para los accionistas y, por primera vez desde que emprendió la transformación de la empresa, superó la tasa de rendimiento del capital invertido prevista.

 

La empresa en red

Bajo la dirección de Campbell, lo que inicialmente comenzó como un nuevo marco estratégico evolucionó hacia una nueva visión de la corporación: convertirse en la principal empresa multisectorial, reconocida por su red de potentes marcas, procesos empresariales de primera clase y personas con talento. Esta visión compartida, establecida en 2002, se convirtió en un mantra y en una fuerza motriz para los empleados de Textron en todo el mundo.

 

Esta visión no habría sido posible sin elevar el concepto de sinergia – aprovechando y combinando donde tiene sentido estratégico, al tiempo que permite a nuestros negocios y marcas hacer lo que mejor saben hacer mientras sirven a sus clientes y mercados únicos. Este enfoque estableció la “empresa en red” y condujo a la implantación de procesos comunes y potentes herramientas, al tiempo que permitía a nuestros negocios la libertad de gestionar su actividad en el día a día, desarrollar el talento, fomentar la innovación y atender mejor las necesidades de los clientes.

 

Estos mismos procesos y herramientas también nos permitieron impulsar el rendimiento y la eficiencia operativa, así como aumentar la productividad y el ahorro de costes. Lanzada oficialmente en 2002, Textron Six Sigma es quizás la iniciativa de mejora de procesos más convincente de toda la empresa. Esta disciplina crítica, diseñada para impulsar el crecimiento al tiempo que se eliminan los residuos, se ha convertido en parte del tejido mismo de nuestra empresa.  En la actualidad, más del 95 por ciento de nuestro equipo de liderazgo global de más de 180 personas ha obtenido la certificación Green Belt.

Textron continuó realizando desinversiones estratégicas y adquisiciones complementarias para fortalecer su cartera estratégica, incluyendo la desinversión de su negocio de Sistemas de Fijación en agosto de 2006, la venta de su negocio de Fluid & Power en noviembre de 2008 y la venta de HR Textron en 2009. Mientras tanto, Textron ha seguido realizando adquisiciones para complementar sus negocios principales, como Overwatch Systems en 2006 y United Industrial Corporation (propietaria de AAI Corporation) en 2007. También en 2007, las acciones ordinarias de Textron se dividieron por quinta vez.

 

Potentes marcas globales

Las marcas globales de Textron -Bell, Cessna Aircraft, E-Z-GO, AAI Corporation, Lycoming Engines y Greenlee, entre otras- son reconocidas por sus productos innovadores que funcionan cada día para los clientes. Las innovaciones que hemos aportado a nuestros mercados han producido aeronaves como el motor basculante Bell-Boeing V-22 Osprey -un avance revolucionario en la historia de la aviación- que hizo su primer despliegue en Irak en 2007 y se utiliza hoy en Afganistán.

 

Esta innovación también ha dado lugar a recientes lanzamientos de productos, como el 162 SkyCatcher de Cessna, que supuso la entrada de Cessna en el mercado de las aeronaves deportivas ligeras, y el modelo 429 de Bell, una aeronave bimotor ligera que es el helicóptero certificado más nuevo del mundo. El E-Z-GO RXV ha supuesto un «cambio de juego» con un coche de golf que ofrece mayor comodidad y eficiencia energética a los clientes. Los greens híbridos Eclipse 322 de Jacobsen son los primeros de su clase, sin sistema hidráulico, fáciles de mantener y personalizados para satisfacer los requisitos específicos de cualquier campo de golf.

 

Liderazgo de Textron en la actualidad

Campbell dirigió un proceso de planificación de la sucesión de varios años que culminó con su jubilación como CEO el 1 de diciembre de 2009. Le sucedió Scott C. Donnelly, que se incorporó a Textron en julio de 2008 como vicepresidente ejecutivo y director de operaciones y fue ascendido a presidente y director de operaciones seis meses después. Se convirtió en presidente del consejo de administración el 1 de septiembre de 2010.

 

Donnelly se incorporó a Textron tras una carrera de 19 años en General Electric, últimamente como presidente y director general de su unidad de aviación. Fue ampliamente elogiado como un líder decisivo con una enorme visión estratégica y agudeza operativa. Durante la crisis económica mundial de finales de 2008 y 2009, Donnelly lideró el esfuerzo para poner la estrategia de liquidez de Textron en un camino sólido y encabezó las iniciativas de reestructuración y las mejoras operativas en toda Textron.

 

Bajo el liderazgo de Donnelly, la firme ejecución de las estrategias financieras y operativas de Textron sigue creando valor para todas sus partes interesadas. En combinación con su cartera de marcas de renombre y con algunos de los productos tecnológicos más sofisticados y punteros del mundo, Textron tiene enormes oportunidades por delante para ofrecer a sus clientes”

 

*Información de Forbes.com y Textron.com

**Vídeo publicado en YouTube por «TextronInc»

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