Ubs

Historia, perfil y vídeo corporativo deUBS AG

UBS AG presta servicios financieros a clientes privados, corporativos e institucionales. Ofrece servicios de gestión de patrimonios, gestión de activos y banca de inversión a nivel global y regional. La compañía opera su negocio a través del Centro Corporativo y las siguientes divisiones: Wealth Management & Swiss Bank, Wealth Management Americas, Global Asset Management y Investment Bank. El Centro Corporativo proporciona servicios de tesorería y gestiona las funciones de apoyo y control para las divisiones de negocio y el grupo en áreas como el control de riesgos, finanzas, legal y cumplimiento, financiación, gestión de capital y balance, gestión de riesgos no comerciales, comunicaciones y marca, recursos humanos, tecnología de la información, bienes inmuebles, compras, desarrollo corporativo y centros de servicio. La división Wealth Management & Swiss Bank se centra en la prestación de servicios financieros integrales a personas con grandes patrimonios y con patrimonios muy elevados en todo el mundo, que ofrece servicios a través de dos unidades de negocio Wealth Management y Retail & Corporate. La división Wealth Management Americas proporciona soluciones basadas en el asesoramiento a través de asesores financieros que ofrecen un conjunto totalmente integrado de productos y servicios diseñados específicamente para satisfacer las necesidades de los individuos y familias con patrimonios ultra altos, altos y afluentes. La división de Gestión Global de Activos es una gestora de activos con negocios bien diversificados en cuanto a regiones, capacidades y canales de distribución, que ofrece capacidades y estilos de inversión en todas las principales clases de activos tradicionales y alternativos, como la renta variable, la renta fija, las divisas, los fondos de cobertura, el sector inmobiliario, las infraestructuras y el capital privado. La unidad de servicios de fondos de esta división ofrece servicios profesionales, incluida la creación legal de fondos, la contabilidad y la elaboración de informes para fondos de inversión tradicionales y fondos alternativos. La división Investment Bank ofrece una amplia gama de productos y servicios en renta variable, renta fija, divisas y materias primas a clientes corporativos e institucionales, organismos soberanos y gubernamentales, intermediarios financieros, gestores de activos alternativos y clientes de gestión de patrimonios de UBS’. UBS AG se formó tras la fusión de Union Bank of Switzerland y Swiss Bank Corp. La empresa se fundó el 29 de junio de 1998 y tiene su sede en Basilea (Suiza).

Historia de UBS

UBS, tal y como existe hoy en día, es el resultado de una compleja historia, como se detalla a continuación. UBS es el producto de la fusión del Union Bank of Switzerland y la Swiss Bank Corporation en junio de 1998 (SBC). Aunque el nuevo nombre de la empresa fusionada iba a ser originalmente el de Banco Unido de Suiza, las autoridades optaron por llamarlo simplemente UBS debido a un conflicto de nombres con la empresa suiza independiente United Bank Switzerland, que forma parte de la filial suiza de United Bank Limited. Por lo tanto, UBS ya no es un acrónimo, sino que es la marca de la empresa. Su logotipo de tres llaves, heredado de SBC, representa los valores de confianza, seguridad y discreción de la empresa. Entre los componentes más notables del banco se encuentran Paine Webber,^[21] Dillon, Read & Co., Kidder, Peabody & Co., Phillips & Drew, S. G. Warburg & Co., Blyth, Eastman, Dillon & Co., Jackson & Curtis, y Union Securities, entre otros.

Swiss Bank Corporation

Orígenes y primeros años (1854-1945)

La historia de Swiss Bank Corporation se remonta a 1854, cuando seis empresas de banca privada de Basilea, Suiza, unieron sus recursos para formar el Bankverein, un consorcio que actuaba como sindicato de aseguramiento para sus bancos miembros. En 1871, el Bankverein se coordinó con el Frankfurter Bankverein alemán para formar el Basler Bankverein, una sociedad anónima que sustituyó al consorcio original del Bankverein. Después de que el nuevo banco comenzara con un compromiso inicial de 30 millones de francos y 6 millones de francos de capital social, pronto experimentó problemas de crecimiento cuando las fuertes pérdidas en Alemania le hicieron suspender sus dividendos hasta 1879. Tras los años 1885 y 1886, cuando el banco se fusionó con el Zürcher Bankverein y adquirió el Basler Depositenbank y el Schweizerische Unionbank, cambió su nombre a Schweizerischer Bankverein. El nombre en inglés del banco era originalmente Swiss Bankverein, pero se cambió a Swiss Bank Corporation (SBC) en 1917.

Posteriormente, el SBC experimentó un periodo de crecimiento, que sólo se vio interrumpido por el inicio de la Primera Guerra Mundial, en la que el banco perdió inversiones en una serie de grandes empresas industriales. A finales de 1918, el banco se había recuperado y superaba los 1.000 millones de francos en activos totales, y en 1920 contaba con 2.000 empleados. El impacto del crack bursátil de 1929 y de la Gran Depresión fue grave, sobre todo porque el franco suizo sufrió una importante devaluación en 1936. El banco vería caer sus activos desde un máximo de 1.600 millones de francos en 1929 hasta sus niveles de 1918, de 1.000 millones de francos en 1936.

En 1937, el SBC adoptó su logotipo de tres llaves, diseñado por Warja Honegger-Lavater, que simbolizaba la confianza, la seguridad y la discreción, y que sigue formando parte del logotipo actual de UBS.

En vísperas de la Segunda Guerra Mundial, en 1939, el SBC, al igual que otros bancos suizos, recibió grandes flujos de fondos extranjeros para su custodia. Justo antes del estallido de la guerra, el SBC tomó la oportuna decisión de abrir una oficina en la ciudad de Nueva York. La oficina, situada en el Equitable Building, pudo empezar a funcionar unas semanas después del estallido de la guerra y fue concebida como un lugar seguro para almacenar activos en caso de invasión. Durante la guerra, el negocio tradicional de los bancos cayó y el gobierno suizo se convirtió en su principal cliente.

Años de posguerra (1945-1998)

En 1945, el SBC adquirió el Basler Handelsbank (Banco Comercial de Basilea), que era uno de los mayores bancos de Suiza pero que se declaró insolvente al final de la guerra. El SBC siguió siendo uno de los principales suscriptores de deuda del gobierno suizo en los años de posguerra. El SBC, que había entrado en la década de 1950 con 31 sucursales en Suiza y tres en el extranjero, duplicó con creces sus activos desde el final de la guerra hasta los 4.000 millones de francos suizos a finales de la década de 1950 y volvió a duplicar sus activos a mediados de la década de 1960, superando los 10.000 millones de francos suizos en 1965. En 1961, SBC adquirió el Banque Populaire Valaisanne, con sede en Sion (Suiza) y el Banque Populaire de Sierre. El banco abrió una sucursal completa en Tokio en 1970.

En 1992, SBC adquirió O’Connor & Associates, una empresa de negociación de opciones con sede en Chicago y el mayor creador de mercado en las bolsas de opciones financieras de EE.UU. O’Connor se combinó con las actividades de mercado monetario, mercado de capitales y mercado de divisas de SBC para formar una operación de mercados de capitales y tesorería integrada a nivel mundial.

En 1994, SBC adquirió Brinson Partners, una empresa de gestión de activos centrada en facilitar el acceso de las instituciones estadounidenses a los mercados mundiales, por 750 millones de dólares. Tras la adquisición, el fundador Gary Brinson dirigió el negocio de gestión de activos de SBC y, posteriormente, cuando SBC se fusionó con UBS, fue nombrado director de inversiones de UBS Global Asset Management.

La adquisición de S.G. Warburg & Co., una de las principales empresas británicas de banca de inversión, en 1995 por el precio de 1.400 millones de dólares, supuso un gran impulso en la banca de inversión. S.G. Warburg se había labrado una reputación de banco mercantil audaz que llegó a ser uno de los bancos de inversión más respetados de Londres. Sin embargo, la expansión de Warburg en EE.UU. había resultado defectuosa y costosa, y las conversaciones en 1994 con Morgan Stanley sobre una fusión habían fracasado. SBC fusionó la empresa con su propia unidad de banca de inversión para crear SBC Warburg.

Dos años más tarde, en 1997, SBC pagó 600 millones de dólares para adquirir Dillon, Read & Co., un banco de inversión estadounidense de alto nivel. Dillon, Read & Co., cuyas raíces se remontan a la década de 1830, fue una de las empresas más poderosas de Wall Street en las décadas de 1920 y 1930, y en la década de 1990 contaba con un grupo de asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones especialmente fuerte. Dillon Read había estado en negociaciones para venderse a ING, que ya poseía el 25% de la empresa, pero los socios de Dillon Read se opusieron a los planes de integración de ING. Tras su adquisición por SBC, Dillon Read se fusionó con SBC-Warburg para crear SBC-Warburg Dillon Read. Tras la posterior fusión de SBC con el Union Bank of Switzerland, la parte de SBC se eliminó del nombre; en el año 2000, cuando se reestructuró el nuevo UBS, se eliminó el nombre de Dillon Read, aunque se recuperó en 2005 como Dillon Read Capital Management, las malogradas operaciones de fondos de cobertura de UBS.

Banco de la Unión de Suiza

Orígenes y primeros años (1862-1945)

El Banco de la Unión de Suiza surgió en 1912 cuando el Banco de Winterthur se fusionó con el Banco de Toggenburgo. El Banco de Winterthur, fundado en 1862 con un capital social inicial de 5 millones de francos, se centró en la financiación de la industria y otras empresas, y se había beneficiado considerablemente de sus estrechas conexiones ferroviarias y sus grandes instalaciones de almacenamiento durante la Guerra Civil estadounidense, cuando los precios del algodón aumentaron drásticamente. El Banco Toggenburger se fundó en 1863 con un capital social inicial de 1,5 millones de francos suizos, y se especializó como banco de ahorros e hipotecas para clientes particulares, manteniendo una red de sucursales en el este de Suiza.

La nueva empresa se comercializó inicialmente con el nombre inglés de Swiss Banking Association, pero en 1921 se cambió a Union Bank of Switzerland (UBS) para reflejar su nombre francés, Union de Banques Suisses. En alemán, el banco se conocía como Schweizerische Bankgesellschaft (SBG). En 1917, la UBS completó la construcción de una nueva sede en Zúrich, en la calle Bahnhofstrasse, considerada la calle Wall Street de Suiza, y en 1923 se establecieron oficinas en toda Suiza. Aunque el banco sufrió las consecuencias de la Primera Guerra Mundial y la Gran Depresión, pudo realizar varias adquisiciones menores; en 1937 creó Intrag AG, un negocio de gestión de activos responsable de los fondos de inversión, (es decir, fondos de inversión).

Actividades en la Segunda Guerra Mundial

Las actividades del Union Bank of Switzerland durante la Segunda Guerra Mundial no se conocieron públicamente hasta décadas después de la guerra, cuando se demostró que el UBS probablemente participó activamente en el comercio de oro, valores y otros activos robados durante la Segunda Guerra Mundial. La cuestión de la «propiedad no reclamada» de las víctimas del Holocausto se convirtió en un asunto importante para UBS a mediados de los años 90 y una serie de revelaciones en 1997 llevaron el asunto a la primera línea de la atención nacional en 1996 y 1997. UBS confirmó que un gran número de cuentas no habían sido reclamadas como resultado de la política del banco de exigir certificados de defunción a los familiares para reclamar el contenido de la cuenta. La gestión de estas revelaciones por parte de UBS fue muy criticada y el banco recibió una importante atención negativa en EE.UU. UBS fue objeto de una importante presión, especialmente por parte de los políticos estadounidenses, para que compensara a los supervivientes del Holocausto que presentaban reclamaciones contra el banco.

En enero de 1997, Christoph Meili, un vigilante nocturno del Union Bank of Switzerland, descubrió que los empleados estaban destruyendo archivos compilados por una filial que tenía amplios tratos con la Alemania nazi. La destrucción violaba directamente una ley suiza adoptada en diciembre de 1996 que protegía este tipo de material. UBS reconoció que había «cometido un error deplorable», pero un historiador interno sostuvo que los archivos destruidos no estaban relacionados con el Holocausto. Se inició entonces un procedimiento penal contra el archivero por posible violación de un reciente decreto federal de destrucción de documentos y contra Meili por posible violación del secreto bancario, que es un delito penal en Suiza. Ambos procedimientos fueron suspendidos por el fiscal en septiembre de 1997.

Meili fue suspendido de su trabajo en la empresa de seguridad que prestaba servicios a UBS, a raíz de una investigación penal. Meili y su familia salieron de Suiza hacia Estados Unidos, donde se les concedió asilo político.

En 1997, se inició la demanda del Congreso Judío Mundial contra los bancos suizos para recuperar los depósitos realizados por las víctimas de la persecución nazi durante y antes de la Segunda Guerra Mundial, lo que finalmente resultó en un acuerdo de 1.250 millones de dólares en agosto de 1998.

Años de posguerra (1945-1998)

Poco después del final de la Segunda Guerra Mundial, el Union Bank of Switzerland completó la adquisición del Eidgenössische Bank, un gran banco con sede en Zúrich que se declaró insolvente. Como resultado de la fusión, el Union Bank of Switzerland superó los mil millones de francos suizos en activos y trasladó sus operaciones a Zúrich. UBS abrió sucursales y adquirió una serie de bancos en Suiza en los años siguientes, pasando de 31 oficinas en 1950 a 81 a principios de los años 60.

En 1960, el Union Bank of Switzerland adquirió una participación del 80% en Argor SA, una refinería suiza de metales preciosos fundada en 1951 en el cantón de Tesino. En 1973, el banco incrementó la participación hasta alcanzar el 100% de la propiedad, aunque ésta fue vendida finalmente entre 1986 y 1999 a Argor-Heraeus SA. UBS sigue emitiendo lingotes de oro a través de Argor-Heraeus, que es famoso por la exclusiva tecnología holográfica kinebar que utiliza para ofrecer una mayor protección contra la falsificación de lingotes de oro bancarios.

En 1962, el Union Bank of Switzerland alcanzó los 6.960 millones de CHF de activos, superando por poco a la Swiss Bank Corporation para convertirse en el mayor banco de Suiza. El rápido crecimiento se vio salpicado por la adquisición en 1967 de Interhandel (Industrie- und Handelsbeteiligungen AG, el sucesor corporativo de I.G. Chemie), que convirtió al UBS en uno de los bancos más fuertes de Europa. Interhandel se había hecho rico en efectivo cuando se resolvió en 1963 un litigio relativo a GAF Materials Corporation, una filial antes conocida como General Aniline & Filmand incautada por el gobierno de Estados Unidos durante la guerra, y la filial fue enajenada.

En la década de 1980, el Union Bank of Switzerland se estableció como uno de los principales suscriptores europeos de eurobonos. Tras dos importantes adquisiciones en 1986 (Phillips & Drew yDeutsche Länderbank), UBS realizó su primera compra en Estados Unidos en 1991 con Chase Investors Management Corporation, el negocio de gestión de activos del Chase Manhattan Bank.En el momento de la adquisición, el negocio gestionaba más de 30.000 millones de dólares en activos.

El Union Bank of Switzerland entró en la década de 1990 como el mayor y más conservador de los tres grandes bancos suizos. El banco había invertido en los conservadores negocios de gestión de activos y seguros de vida; además, el 60% de los beneficios del banco procedían de sus aún más conservadoras operaciones bancarias en Suiza. En 1993, Credit Suisse superó la oferta del Union Bank of Switzerland para adquirir el Swiss Volksbank, el quinto banco más grande de Suiza, que había atravesado dificultades financieras a principios de la década de 1990. La adquisición impulsó al Credit Suisse por delante del Union Bank of Switzerland como mayor banco de Suiza por primera vez. Antes de la fusión con Swiss Bank Corporation, UBS compró un grupo de bancos suizos más pequeños en 1994, incluido el Banco Cantonal de Appenzell-Ausserrhoden en 1996, y en 1997 se adquirió Schroder, Munchmeyer, Hengst & Co. del Lloyds Bank para mejorar el acceso a los mercados alemanes de banca de inversión y gestión de patrimonios privados.

Fusión de Union Bank of Switzerland y Swiss Bank Corporation

A mediados de la década de 1990, Union Bank of Switzerland fue objeto de críticas por parte de accionistas disidentes que criticaban su gestión conservadora y su menor rendimiento de los fondos propios. Martin Ebner, a través de su fondo de inversión, BK Vision, se convirtió en el mayor accionista del Union Bank of Switzerland e intentó forzar una importante reestructuración de las operaciones del banco. Para aprovechar la situación, Credit Suisse se puso en contacto con el Union Bank of Switzerland para proponerle una fusión que habría dado lugar al segundo banco más grande del mundo en 1996.La dirección y el consejo de administración del Union Bank of Switzerland rechazaron unánimemente la propuesta de fusión.Ebner, que apoyaba la idea de una fusión, lideró una revuelta de los accionistas que dio lugar a la sustitución del presidente del Union Bank of Switzerland, Robert Studer, por Mathis Cabiallavetta, uno de los principales arquitectos de la fusión con Swiss Bank Corporation.

El 8 de diciembre de 1997, Union Bank of Switzerland y Swiss Bank Corporation anunciaron una fusión por acciones. En el momento de la fusión, el Union Bank of Switzerland y la Swiss Bank Corporation eran el segundo y el tercer banco más grande de Suiza, respectivamente. Las conversaciones entre los dos bancos habían comenzado varios meses antes, menos de un año después de rechazar las propuestas de fusión de Credit Suisse.

La fusión dio lugar a la creación de UBS AG, un nuevo y enorme banco con unos activos totales de más de 590.000 millones de dólares. También conocido como el «nuevo UBS» para distinguirse del antiguo Union Bank of Switzerland, el banco combinado se convirtió en el segundo más grande del mundo en ese momento, sólo por detrás del Bank of Tokyo-Mitsubishi. Además, la fusión unió los negocios de gestión de activos de los bancos para crear el mayor gestor de dinero del mundo, con aproximadamente 910.000 millones de dólares en activos gestionados.

La fusión, que se presentó como una fusión entre iguales, hizo que los accionistas del Union Bank of Switzerland’ recibieran el 60% de la empresa combinada y los accionistas del Swiss Bank’ recibieran el 40% restante de las acciones ordinarias del banco’. Mathis Cabiallavetta, del Union Bank of Switzerland, se convirtió en presidente del nuevo banco, mientras que Marcel Ospel, del Swiss Bank, fue nombrado director general. Antes de la fusión, se consideraba que Swiss Bank Corporation estaba más avanzado que Union Bank of Switzerland en el desarrollo de su negocio de banca de inversión internacional, especialmente en los negocios de asesoramiento de mayor margen, en los que Warburg Dillon Read se consideraba la plataforma más establecida. Union Bank of Switzerland, por su parte, tenía un negocio de banca minorista y comercial más fuerte en Suiza, mientras que ambos bancos tenían una fuerte capacidad de gestión de activos. Una vez completada la fusión, se especuló con que una serie de pérdidas sufridas por UBS en sus posiciones de derivados de renta variable a finales de 1997 fue un factor que contribuyó a empujar a la dirección de UBS a consumar la fusión.

El fracaso de Long Term Capital Management (LTCM)

Long Term Capital Management (LTCM) era un fondo de cobertura estadounidense que utilizaba estrategias de negociación como el arbitraje de renta fija, el arbitraje estadístico y el comercio de pares, combinado con un alto apalancamiento. Su colapso en 1998 condujo a un rescate por parte de los principales bancos y casas de inversión, y dio lugar a pérdidas masivas para UBS en un momento en que se había fusionado con Swiss Bank Corporation. Sin embargo, la participación de UBS en LTCM fue anterior a la fusión. 

Inicialmente, UBS se había mostrado reticente a invertir en LTCM, rechazando una inversión en 1994 y de nuevo poco después. UBS, que sufría críticas por su modelo de negocio conservador, buscaba formas de alcanzar a sus principales rivales suizos y veía a LTCM como el tipo de cliente que podría ayudar a acelerar el crecimiento del banco. En 1997, UBS llegó a un acuerdo de financiación con LTCM, y el fondo de cobertura se convirtió rápidamente en el mayor cliente del banco, generando 15 millones de dólares en comisiones para UBS. El Union Bank of Switzerland vendió a LTCM una opción de compra europea a 7 años sobre 1 millón de acciones de LTCM, valoradas entonces en unos 800 millones de dólares. Cubrió esta opción comprando una participación de 800 millones de dólares en LTCM e invirtió otros 300 millones de dólares en el fondo de cobertura. Tras la fusión, los directivos del banco suizo se sorprendieron al descubrir la enorme exposición al LTCM en UBS. Finalmente, UBS no pudo vender o cubrir su participación en LTCM cuando su valor disminuyó en el verano de 1998.

En noviembre de 1998, las pérdidas de UBS por su exposición a LTCM se estimaban en unos 790 millones de francos. UBS resultó ser el mayor perdedor de la quiebra de LTCM, ya que acabó cancelando 950 millones de francos suizos. El Banco de la Reserva Federal de Nueva York organizó un rescate de 3.625 millones de dólares por parte de los principales acreedores del fondo de cobertura para evitar un colapso mayor de los mercados financieros. UBS contribuyó con 300 millones de dólares al rescate, que serían recuperados en su mayor parte. Tras el colapso de LTCM, Mathis Cabiallavetta dimitió como presidente de UBS, junto con otros tres ejecutivos.

Tras su participación en LTCM, UBS emitió un comunicado: “Dada la evolución de los mercados financieros internacionales, en el futuro UBS […] se centrará aún más intensamente en aquellas áreas de negocio susceptibles de generar beneficios sostenibles con un nivel de riesgo justificable.

Subiendo de categoría (2000-2007)

El 3 de noviembre de 2000, UBS se fusionó con Paine Webber, una empresa estadounidense de intermediación bursátil y gestión de activos dirigida por el presidente y consejero delegado Donald Marron. En el momento de su fusión con UBS, Paine Webber se había convertido en la cuarta mayor empresa de clientes privados de Estados Unidos, con 385 oficinas que empleaban a 8.554 corredores. La adquisición situó a UBS en el primer puesto de las empresas de gestión de patrimonios y activos del mundo. Inicialmente, el negocio recibió el nombre de división UBS PaineWebber, pero en 2003 desapareció el nombre de Paine Webber, que tenía 123 años, cuando pasó a llamarse UBS Wealth Management USA. UBS realizó una depreciación de 1.000 millones de francos suizos por la pérdida del fondo de comercio asociado a la retirada de la marca Paine Webber cuando integró sus marcas bajo el nombre unificado de UBS en 2003.

John P. Costas, antiguo operador de bonos y codirector de Renta Fija en Credit Suisse First Boston y jefe de Operaciones de Renta Fija en Union Bank of Switzerland en 1998, fue nombrado consejero delegado de la división de banca de inversión de UBS’, que se originó en la división Warburg Dillon Read de SBC’ y pasó a llamarse UBS Warburg en diciembre de 2001. En un intento de entrar en la élite de los bancos de inversión, en la que UBS tenía poco éxito mientras su rival Credit Suisse se establecía como uno de los principales actores de Wall Street con la adquisición de Donaldson, Lufkin & Jenrette en el año 2000, Costas cambió la estrategia de crecimiento, pasando de adquirir empresas enteras a contratar banqueros de inversión individuales o equipos de banqueros de empresas rivales. Costas había seguido un enfoque similar en la construcción del negocio de renta fija de UBS, contratando a más de 500 empleados de ventas y negociación y aumentando los ingresos de 300 millones de dólares en 1998 a más de 3.000 millones en 2001.

La llegada del antiguo banquero de inversión de Drexel Burnham Lambert, Ken Moelis, supuso un gran golpe para Costas. Moelis se incorporó a UBS procedente de Donaldson Lufkin & Jenrette en 2001, poco después de su adquisición por parte de Credit Suisse First Boston (aunque Huw Jenkins afirmó que había contratado a Moelis ante la comisión bancaria del Parlamento británico mientras estaba bajo juramento, lo que es manifiestamente falso). En sus seis años en UBS, Moelis acabó asumiendo el papel de presidente de UBS Investment Bank y se le atribuyó, junto con Costas, la creación de la operación de banca de inversión de UBS en Estados Unidos. A las pocas semanas de su incorporación, Moelis incorporó un equipo de 70 banqueros procedentes de Donaldson, Lufkin & Jenrette. Costas y Moelis contrataron a más de 30 banqueros estadounidenses de alto nivel entre 2001 y 2004. Se calcula que UBS gastó entre 600 y 700 millones de dólares en la contratación de los mejores banqueros de Estados Unidos durante este periodo de tres años. Entre las principales contrataciones del banco durante este periodo se encuentran Olivier Sarkozy, Ben Lorello, Blair Effron y Jeff McDermott.

En 2003, UBS había subido al cuarto puesto desde el séptimo en honorarios de banca de inversión global, ganando 2.100 millones de dólares de los 39.000 millones pagados a los bancos de inversión ese año, aumentando un 33%. Durante los cuatro años siguientes, UBS se situó sistemáticamente entre los cuatro primeros puestos del conjunto de comisiones mundiales y estableció un historial de 20 trimestres consecutivos de aumento de beneficios.

Sin embargo, a finales de 2006, UBS comenzó a experimentar un cambio de suerte. A finales de 2005, Costas dirigió una nueva unidad de fondos de cobertura dentro de UBS conocida como Dillon Read Capital Management. Su antiguo puesto fue ocupado por Huw Jenkins, un antiguo banquero de inversión de UBS. En 2006, los banqueros de UBS Blair Effron y Michael Martin anunciaron su marcha. En marzo de 2007, Moelis anunció que dejaba la empresa, y poco después fundó un nuevo negocio, Moelis & Company. Al igual que cuando se incorporó a UBS, Moelis se hizo con un gran equipo de banqueros de inversión senior de UBS. La salida de Moelis’ fue causada principalmente por los repetidos conflictos sobre la disponibilidad de capital del balance del banco para llevar a cabo grandes transacciones, en particular las compras apalancadas. El aparente conservadurismo del banco se volvió en contra cuando se registraron grandes pérdidas en varios títulos hipotecarios en lugar de préstamos corporativos que generaban comisiones de banca de inversión. Después de Moelis, otras salidas notables fueron las del codirector de banca de inversión Jeff McDermott a principios de 2007 y, a medida que la crisis financiera se asentaba, las de otros banqueros de alto perfil como Oliver Sarkozy a principios de 2008 y Ben Lorello en 2009.

El comienzo de los problemas de UBS’: La crisis de las hipotecas subprime (2007)

A principios de 2007, UBS se convirtió en la primera empresa de Wall Street en anunciar una fuerte pérdida en el sector de las hipotecas de alto riesgo, cuando comenzó a desarrollarse la crisis de las hipotecas de alto riesgo. En mayo de 2007, UBS anunció el cierre de su división Dillon Read Capital Management (DRCM). Antes de ese momento, no se conocían los problemas de DRCM ni la expansión masiva del riesgo diseñada por la división de banca de inversión bajo el liderazgo del recién colocado consejero delegado Huw Jenkins.

DRCM, que era un gran fondo de cobertura interno, se había iniciado con mucha publicidad en 2005 e invertía dinero tanto en nombre de UBS como de algunos de sus clientes. DRCM se había creado en gran parte para evitar que algunos de los operadores del banco se pasaran a los fondos de cobertura, así como para crear un puesto para John Costas, que había sido fundamental en la creación del exitoso negocio de banca de inversión de UBS en Estados Unidos entre 2001 y 2005. Costas había sido sustituido por Huw Jenkins, un antiguo banquero de inversión de UBS con poca experiencia en renta fija o hipotecas. DRCM contrató a un gran equipo de profesionales, muchos de los cuales fueron atraídos desde el banco de inversión con grandes paquetes de compensación.Aunque en 2006, DCRM había generado un beneficio para el banco de 720 millones de dólares, después de que UBS se hiciera cargo de las posiciones de DRCM’en mayo de 2007, las pérdidas crecieron desde los 124 millones de dólares registrados por DRCM, hasta “el 16% de los 19.000 millones de dólares en pérdidas que registró UBS. ” El banco de inversión UBS continuó ampliando el riesgo de las hipotecas subprime en el segundo trimestre de 2007, mientras la mayoría de los participantes en el mercado reducían el riesgo, lo que dio lugar no sólo a la ampliación de las pérdidas de DRCM, sino a la creación del 84% de las demás pérdidas experimentadas por el banco. En octubre de 2007, UBS indicaba que los activos no podían venderse dada la iliquidez del mercado.

En respuesta a la creciente serie de problemas en UBS, y posiblemente a su papel como punta de lanza de la salida de Costas del banco, Peter Wuffli abandonó inesperadamente el cargo de consejero delegado de la firma durante el segundo trimestre de 2007. A Wuffli se le unirían muchos de sus compañeros de dirección al año siguiente, sobre todo el presidente del banco, Marcel Ospel. Sin embargo, los problemas del banco continuaron hasta finales de 2007, cuando el banco registró su primera pérdida trimestral en más de cinco años. Como sus pérdidas pusieron en peligro la posición de capital del banco, UBS se apresuró a obtener 11.500 millones de dólares de capital en diciembre de 2007, de los cuales 9.700 millones procedían de la Corporación de Inversiones del Gobierno de Singapur (GIC) y 1.800 millones de un inversor de Oriente Medio no identificado. Esas inyecciones de capital de 2007 serían inicialmente muy impopulares entre los accionistas de UBS, que clamaban por tener una oportunidad de participar en las mismas condiciones. Sin embargo, con el tiempo, estas primeras inversiones en UBS resultaron infructuosas para los inversores implicados, ya que el precio de las acciones del banco se mantuvo por debajo de los niveles de 2007 más de dos años después.

Impacto de la crisis financiera (2008-2009)

Después de una importante expansión del riesgo de renta fija durante 2006 y 2007 bajo el liderazgo de Huw Jenkins, el director general de UBS Investment Bank, las pérdidas del banco continuaron aumentando en 2008 cuando UBS anunció en abril de 2008 que estaba rebajando otros 19.000 millones de dólares de inversiones en activos hipotecarios de alto riesgo y de otro tipo. (En ese momento, las pérdidas totales de UBS en el mercado hipotecario superaban los 37.000 millones de dólares, las mayores de sus competidores. En respuesta a sus pérdidas, UBS anunció una oferta de derechos por valor de 15.000 millones de francos suizos para recaudar los fondos adicionales necesarios para apuntalar sus agotadas reservas de capital. Marcel Ospel, que había sido el arquitecto de la fusión que dio lugar a UBS en 1998, también anunció que dejaría la presidencia del banco para ser sustituido por Peter Kurer, consejero general del banco sin apenas experiencia bancaria. Esto finalmente resultó muy costoso para UBS.

En octubre de 2008, UBS anunció que había colocado 6.000 mi